大型火電建設專案投資管理的論文
一、大型火電建設專案投資管理的原則和主要內容
1、大型火電建設專案投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣汙染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。
（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電專案一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。
（3）投資必須符合企業投資能力。資金鍊風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設專案就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。
2、大型火電專案投資管理的主要內容
（1）投資戰略和規劃。包括髮展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。
（2）投資專案管理。包括專案機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、後評價以及監督考核等投資週期的全過程管理。
（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。
二、大型火電建設專案投資管理的幾個主要階段及目標任務
1、專案投資決策階段
該階段對工程造價和專案建成後的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，專案法人要深入細緻地搞好調查研究，抓住影響專案造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為專案決策提供可靠依據。
2、設計階段
專案一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只佔建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建築標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。專案管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要裝置材料採購等。通過招投標，將形成若干重要檔案和重要資料，如招標檔案、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建築產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現專案安全、質量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設專案資金投入的關鍵階段，是專案價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置於所有目標的前列。二是工程進度管理。專案工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善專案進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對專案進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程式，造成諸多的`返工和浪費，形成人工與裝置材料的損失，是專案投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結算階段
竣工結算是指在單位工程或單項工程完工並經驗合格後，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）並編制形成經濟檔案，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，專案法人可聘請專業造價諮詢公司協助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、後評價階段
工程完工後，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是專案後評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進專案法人的管理水平並形成制度化的良好規範，促進專案投資控制工作形成閉環、螺旋上升。
三、大型火電建設專案投資管控模式和程式
1、大型火電專案投資管理模式
目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（專案公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資專案審批（備案）、後評價對所有投資專案進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資專案執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資專案進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批准後的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計資料、資訊的上報與公佈；開展投資專案全過程管理。
2、大型火電專案投資管理和計劃管控程式
大型發電集團公司投資專案實行立項、審批、開工、竣工驗收和後評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批覆，組織編制專案（預）可行性研究報告，以及專案核准（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批准，二級單位根據批覆意見，開展組建專案公司等工作。專案公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門稽核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡後研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批准後由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據專案現場進度情況和資金使用情況，結合國家巨集觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行區域性調整。每年底，二級單位組織三級單位開展專案上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，稽核後向集團公司報送分析報告和投資專案統計年報。
四、完善大型火電建設專案投資管理的措施及例項分析
1、嚴格執行建設專案計劃類管理制度是根本
結合專案公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規範權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程式檔案—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定並在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、稽核會籤程式，並按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委託手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好專案劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規範》的原則，稽核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎資料統計工作。
2、充分發揮基建工程管理軟體、辦公自動化、財務資訊系統的作用
在專案公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程專案管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網路進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個專案施工作業進行層層分解；載入各類資源；建立反映專案實際安排的邏輯網路；標明關鍵路徑；並以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、裝置到貨、和其它標段介面等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設定審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等檔案的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務資訊系統實現了計劃口與財務口之間專案劃分和費用歸口的統一。
3、加強與各部門、各專業分工協作
建設專案投資計劃的編制，文字材料和資料的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期專案進展情況需聯絡綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯絡工程部和關注工程現場；主輔裝置到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯絡物資部門；資金支付需要走財務資訊系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯絡財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價諮詢幾個專業稽核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。
4、持續開展設計優化
建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制並儘量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年執行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
採用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價諮詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由於各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批准概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批准概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批准概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批准概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金佔用。
7、努力降低財務費用
通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結語
投資管理在大型火電專案建設中十分重要，建立完善的、具有前瞻性的投資管理體系是提高行業管理水平、順利達到投資目標的必要手段。在實際工作中，要確立正確的投資管理理念，明確階段目標任務，密切跟蹤專案投資進展，及時修訂投資計劃，確保投資目標實現，為專案投產、效益“雙達標”奠定良好基礎。
