[精]實用的設計方案

為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，就不得不需要事先制定方案，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編收集整理的設計方案4篇，僅供參考，大家一起來看看吧。

設計方案 篇1

設計意圖：

有一天，孩子們在玩抓尾巴的遊戲。這時，劉其昕抓到一條尾巴說：“老師，看我抓到一條大灰狼的尾巴。”聽到劉其昕的話，有幾個小朋友也參與到其中，紛紛說：“不對，這是小猴子的尾巴。”“這是小兔子的尾巴。”聽到他們的討論，我找來了一張尾巴的圖片，請他們說說這是誰的尾巴，說什麼的都有，其實這是他們都認識的小馬的尾巴。可是，一旦尾巴和身體分開後，他們就不認識了。幼兒在認識動物時都是通過整體進行認識，他們看到一張完整的動物圖片時，能很快說出是什麼動物，但是將動物分割開來變成一小部分時,就不認識了。於是，為了讓幼兒能從整體到區域性、從區域性到整體的更細緻的瞭解動物的外型特徵，特設計本次活動。並通過本次活動激發幼兒熱愛大自然，愛動物的情感，培養幼兒細緻的觀察能力和與同伴之間的合作能力。

活動目標：

1、鼓勵幼兒參與科學活動，激發幼兒求知慾及對科學活動的探索精神。

2、能從動物的區域性判斷出是哪種動物，並能合作將動物完整的拼出來。

3、通過活動培養幼兒細緻的觀察能力和動手能力，初步培養幼兒的合作能力。

本次活動重點是：鼓勵幼兒參與科學活動，激發幼兒求知慾及對科學活動的探索精神。

活動難點：理解部分與整體之間的關係。

活動準備：

大森林場景佈置、東方之星動物大轉盤、動物拼圖卡片、動物圖片、盤子、錄音機。

活動過程：

1、教師帶領幼兒走進大森林的場景中。

師：小朋友，我們現在來到了大森林，你知道大森林是誰的家？（小動物）

（設計意圖：讓幼兒通過觀察，增強幼兒對本次活動的興趣。激發幼兒的好奇心。引導幼兒瞭解大森林是小動物的家，豐富他們的感性經驗和審美情感。）

2、引導幼兒說出自己已經認識的動物名稱。

師：大森林裡有什麼動物？

（設計意圖：直接匯入課題，給孩子一個已有經驗的回憶，引導幼兒說出自己已經認識的動物名字，加深幼兒對動物的印象，激發幼兒對動物的喜愛之情。並使幼兒瞭解大森林是小動物的家，豐富他們的感性經驗和審美情感。鼓勵幼兒大膽、清楚地表達自己的想法。為下面內容奠定基礎。）

3、遊戲：《玩轉盤》

師：這些動物可調皮了，它們都藏了起來，看，有幾隻藏到了大轉盤上，你們猜猜它是誰？（教師出示大轉盤，將轉盤的指標轉起來，幼兒自己玩轉盤，將轉盤的指標轉起來，轉到哪個地方，就根據對動物的認識說出動物的名字。）

師：剛才，你找到了哪些動物？

（設計意圖：通過玩轉盤的遊戲，讓幼兒在遊戲中根據轉盤上提供的特徵正確的說出動物名字。該遊戲的難度不大，動物的特徵明顯，易於每一位幼兒的獨立操作，提高幼兒的動手能力。能針對動物的頭部進行推斷動物名字，初步學習推斷的方法，瞭解整體和部分的關係。同時，幫助老師瞭解幼兒對動物的認識程度。將枯燥的認知活動轉變成幼兒喜愛的遊戲活動，在遊戲中掌握知識。）

4、遊戲：《找動物》

師：在大森林裡還藏著好多的動物？這些動物可不是完整的，有的是動物的身體、有的是動物的腳、有的是動物的頭。我們在找到後，要猜出它是誰，然後告訴老師。（幼兒到大森林裡找動物卡片。）

（設計意圖：通過幼兒的尋找活動，培養幼兒細緻的觀察能力。為幼兒的探究活動創造寬鬆的`環境，讓每一位幼兒都有機會參與嘗試。並能通過自己手中的部分動物卡片找出相應的整體的動物，進行對應擺放，瞭解整體和部分的關係。進一步加深幼兒對動物的認識和了解。通過講述自己找到的動物，培養幼兒語言表達能力。）

5、將動物的部分卡片送到小動物的家裡。

（設計意圖：教師將動物的完整圖片展示出來，讓幼兒通過自己手中的部分動物卡片找出相應的動物圖片，進行對應擺放，瞭解整體和部分的關係。進一步加深幼兒對動物的認識和了解。）

6、結束部分――《拼圖遊戲》

請找出相同動物圖片的小朋友，合作將動物的部分拼成一個整體的動物。

（設計意圖：通過操作活動，能觀察到動物的分割部分的特徵，並能相互配合進行拼圖，將動物圖片拼完整。注重培養幼兒的觀察能力和動手能力，嘗試培養幼兒與同伴之間的合作能力。）

延伸活動：《玩拼圖》

在區域活動中，幼兒人手一份動物拼圖，能獨立將拼圖完成。（設計意圖：注重培養幼兒的觀察能力和獨立操作能力，提高幼兒對動物的瞭解。）

設計方案 篇2

活動名稱：“六一”蔬果冷餐會

活動目標：

1、知道“六一”是自己的節日，體驗節日的快樂。

2、瞭解哥哥姐姐的活動，激發幼兒上中班的願望。

3、通過協同製作水果拼盤，加深對蔬果的瞭解，體驗分享的快樂，培養良好的'衛生習慣。4、鼓勵幼兒在輕鬆、愉悅的氛圍中交流，發展幼兒交往、合作的能力。

活動準備：

1、知識準備：

（1）主題活動：蔬菜和水果的經驗積累

（2）學會兒歌《六一到》

2、能力準備：

飲食衛生習慣養成鞏固，運用適當的語言交往，語言能力準備

3、材料準備：

幼兒：自帶水果若干（品種多量少）

老師： 水果若干（西瓜、櫻桃、小番茄、黃瓜、葡萄、橘子）

工具：牙籤、盤子、刀等

活動過程：

一、組織幼兒參觀瞭解哥哥姐姐的活動，感受節日氣氛。

二、組織兩個班的幼兒在一起.

1、開場：老師致祝賀詞、幼兒互相祝賀，一齊朗誦《六一到》。

2、出示水果娃娃，激發幼兒製作“水果拼盤”的興趣。

3、介紹水果拼盤製作的過程，交代要求和注意事項。

4、幼兒分組（兩個班交叉）合作“水果拼盤”，老師巡迴指導。

兩個班的幼兒合作，活動地點分散在兩個班。

5、“水果拼盤”展示，互相介紹自己的作品，拍照留念。

6、“水果冷餐會”正式開始，小朋友盡情品嚐各色水果，鼓勵幼兒大膽交流。

7、帶領幼兒收拾整理遊戲材料。

8、回憶今天的活動，進一步體會六一的快樂。

三、活動延伸：

瞭解幼兒在家過六一的情況。話題：難忘的六一。

欣賞活動中的照片。

四、邊沿內容：

班級主頁中對這次活動作記錄。分為：前期--中期--後期.

設計方案 篇3

一、公司的組織力建設

豐田汽車公司在華的漢語廣告詞是“車到山前必有路，有路就有豐田車”，它是如何在中國進行市場營銷，並取得良好業績的呢？眾所周知，汽車製造業在一個國民經濟中佔據著及其重要的地位，它是一國工業製造能力的重要體現，它涉及到很多的上下游行業和相關產業。汽車行業所需的原材料運輸和產品的銷售可以促進運輸公司，帶動物流業的發展同時促進汽車經銷商的分銷渠道的發展和升級，所需的部品部件又可以促進零部件製造業的發展，生產車間和廠房的建設又能不斷擴大和更新基礎設施的規模，從而吸納大量的就業個人。豐田汽車公司其獨特而高效的生產和運作體系，不僅用於製造業務，豐田公司的其它所有業務都廣泛運用著，包括新產品的開發設計、分銷渠道的拓展和市場營銷等業務範疇。豐田的同行競爭對手和其它市場參與者長期以來，一直都在認真努力地模仿著，但卻是未被超越過。原來競爭者看到的豐田公司大量的詳盡生產計劃、嚴格的生產紀律、對產品細微之處品種的關注以及其整潔亮麗的工作環境，這些都是表面的現象，而非豐田公司長期而高效運作的精髓所在。

由此產生出的問題就是豐田公司能夠長期而有效的真正原因究竟是什麼？或許不同的學者從不同的視點會得出不盡相同的觀點，但有一點卻是一致的，即公司的正確戰略和強大的組織力才是一個公司持續成功、立於不敗之地的最重要的基礎和保障。正確的公司戰略保證了公司長期健康發展的方向和目標，錯誤的戰略會把公司帶入極其危險的境地，直至公司破產和消亡，公司的組織力，而公司的戰略目標能否實現，正確的發展方向能否堅持和貫徹到底則取決於公司的組織力。一個好的公司要能夠健康地可持續發展就要力爭公司戰略和組織力的相乘效果，而非簡單相加，所以一個公司、一個企業要想取得持續的成功，它的方程式可以這樣：持續成功=正確的戰略*組織力，僅靠正確的戰略+組織力難以達成持續的成功。在企業持續成功方程式裡，重要的兩要素是正確的戰略和組織力，組織力區別於組織能力。通常所說的組織能力是指一個團隊發揮的整體戰鬥力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創造價值的能力。真正組織能力具備四個特點：①獨特性 ②深植於組織內部 ③不依賴個人 ④可持續性。組織力和組織能力是緊密聯絡的，組織力是影響組織能力的各種要素相互作用、相互影響的外在表現和最終結果，組織能力是組織力的潛在的內在表現，是隱性的，而組織力才是顯性的，沒有卓越的組織能力是不可能表現出強大的組織力。

構成公司組織能力的基礎是人，是有著各種想法的企業員工，他們有著自己的思維模式和各自不同的能力，構成公司組織能力的還包括對企業員工的治理方式，所以組織能力是由員工能力、員工思維模式和員工治理方式三者組成。一個公司要能健康可持續發展，就必須使得構成組織能力的三者取得平衡（BLance），也就是說構成組織能力大廈的三根柱子要一樣強，否則就會出現發展的瓶頸，大廈就會坍塌，與此同時這三根支柱的重點還必須與所需組織能力匹配（Match）和協調（Alignment）。在公司組織能力的三根支柱中，所要求的員工能力要看員工知識、技能和員工素質是否能做出與組織能力匹配的決策和行為；所要求的員工思維模式是員工每天最關心、追求和重視的事情與所需組織能力一致；所要求的員工治理方式是指提供有效的管理支援和資源，容許人才充分施展所長。

二、卓越組織能力的案例分析

憑藉卓越的組織能力，很多公司獲得了成功，不僅有豐田、保潔、福特這樣的洋公司，本土公司也不乏其例子，其中邁瑞Mindray製藥、麗嘉酒店、格蘭仕家電就是其中的佼佼者。邁瑞Mindray生物醫療電子股份有限公司，作為全球領先的醫療裝置與解決方案供應商，業務範圍涵蓋生命資訊與支援、體外診斷、數字超聲和醫學影像，成立於1991年，總部設在中國深圳，現在已是美國紐約證券交易所上市企業，成立至今20xx年，已有25年的歷史，它一直沿著邁瑞特色的技術創新之路前進。邁瑞的組織能力可從其員工治理方式、員工思維方式和員工能力這三方面清晰可見。在邁瑞的員工治理模式中，允許失敗，由團隊決策，推行專案管理和質量管理體系予以授權信任；在邁瑞員工思維模式中，推行績效導向的激勵機制，鼓勵自主創新、堅持高標準、嚴要求以贏得客戶的尊重和信賴；在員工能力方面，由副總裁親自招聘入職者，主要考核他們是否專業紮實、學習能力強，入職後上崗前對新員工提前培訓，推出與導師“共同成長獎”，注重公司內部的提拔和晉升，為了留住人才，穩定員工隊伍，讓員工購買股權、參股、入股，讓所有員工知道，憑藉自己的能力，與公司、休慼與共、一起成長，在邁瑞開寶馬車不是稀罕事。 格蘭仕Galanz是一家成立於1978年的小家電生產工廠，到20xx年已是中國最主要的微波爐製造商，除了在全國各地設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。憑藉其優秀的組織能力實現了低成本，在全球經濟低迷，消費持續不振的巨集觀環境下，把格蘭仕由“中國製造”向“世界品牌”躍升：從製造優勢走向製造與創造優勢並舉；從市場全球化向市場與品牌國際化並舉。在員工能力方面，格蘭仕注重招聘員工時能吃苦耐勞，家境貧困，非一流大學，成績中上，培訓應該時注重讓他們在做中學、勤於問人、不恥下問，同時注重借才，即低成本引入退休外腦。在員工思維方式上，注重感情大於物質，做成本“苦行僧”，員工是創業者利益共同體，實現績效導向的底薪制度。在員工治理模式上，注重企業的經濟規模效應，即在原材料採購、產品製造和新品研發上採取高度集權的授權制度。

上海波特曼麗嘉酒店（Portman Ritz Hotel，Shanghai）是南京路上一家集零售、餐飲和娛樂於一體的綜合性酒店，可舉行多種表演和會議，曾舉行過多次重大活動並接待了各界政要人物。其組織能力體現在它所提供的卓越服務上，在員工能力方面，麗嘉招聘那些剛出校門畢業生，因為他們擁有樂於助人、喜歡酒店工作的品質；培訓30天后才能入職，並且每年不少於130小時的培訓，每年進行崗位認證考核，將服務的無形性予以有形的表達，讓身為上帝的顧客有珍貴身份的感受，感覺到服務的具體現狀。在員工思維方式方面，注重培養員工的行業領導理念和行為，把麗嘉的每一位服務員培養成紳士淑女，使得員工有一種職業自豪感，使其更加專業地進行服務，麗嘉每天召開晨會獎勵、表揚。麗嘉在員工治理模式方面，高度授權，授權員工可2千美金解決客戶投訴，聆聽員工聲音，建立強大資訊系統，麗嘉將提供優質服務作為一種價值觀，讓員工在服務的同時，享受著工作的快樂。麗嘉由內向外凸顯服務理念，，讓每一位員工與麗嘉在戰略目標上達到一致，與麗嘉共成長，與麗嘉共榮辱，以便更好地實現公司的長期戰略、服務理念、近期目標。

三、無錫統急物流有限公司現狀

無錫統急物流有限公司（以下簡稱“統急”）是一家主要從事運輸、倉儲和城市配送業務的實體公司，於 20xx 年 12 月 13 日成立。統急是由無錫統急儲運有限公司正式升級為無錫統急物流有限公司的，其前身為無錫統領快運有限公司，到20xx年，它經過十幾年的市場開拓和不懈努力，現已經在廣州、廈門、崑山、寧波等城市形成子公司網點，並在全國主要城市設有能提供優質、便利和快捷物流服務的分銷渠道網路。由於近年來全球經濟的不景氣以及物流業的快速發展使得同I競爭日益激烈，然而統急憑藉專業化的物流服務設計和運作能力，通過對客戶的發展戰略、企業流程、物流需求的不斷研究，為客戶提供量體裁衣式的物流解決方案，以“優質&高效”的服務風格樹立了在同行業中的穩固地位，更贏得了廣大客戶的信賴和支援。統急自成立以來的十多年裡，基本實現了一年一年一小步、三年一大步、五年大變樣的跨越式發展歷程。統急公司充滿朝氣和活力，統急員工熱情向上，員工平均年齡不到三十歲，學歷都在大專以上，也有研究生在一線勤奮工作的身影。由於平時工作上的高標準、嚴要求，財務透明和程式規範使得統急公司首次申請江蘇省重點物流企業即獲得通過。每年的江蘇省範圍內的複核審查中，不符合要求就要被摘牌，而統急在獲批重點企業的後期建設中，儘管難度不小，但統急人不畏艱難，知難而上，使得統急公司每次都能成功衛冕。統急為開拓更廣闊的發展空間，正在積極籌建華東消費品物流中心，公司的發展願景是立足華東、發展全國、走向國際。統急人正在腳踏實地的跋涉和堅持不懈的努力著，統急公司也在朝著自己的發展目標不斷前進，江蘇省的100萬省級物流技術中心也正式獲批，並且連年被評為AAA級重合同守信用企業。

四、無錫統急物流有限公司組織能力中的缺陷及解決方法

1.無錫統急物流有限公司組織能力中的存在問題

統急在成立至今不長的發展過程中，取得的成績是有目共睹的，然而其存在的問題也是顯而易見的，尤其是在公司組織能力中存在的問題若不及時發現，找到原因並找到解決對策，就不可能有強大的組織力，那麼統急的發展願景和戰略目標也就無從實現。在統急發展過程中，有些員工抱怨房租日益上漲，而房租補貼卻從來不漲，公司發展壯大了，自己的薪酬上漲幅度沒有趕上公司的發展速度以及打進公司以來，充電學習的機會不多等等一系列不滿情緒也悄悄的滋生出來。統急內部各科室之間也出現了攀比和一項矛盾，諸如外勤人員說自己工作加班加點，而行政、財務辦公科室人員夏天、冬天都呆正在空調房裡，卻拿著高溫補貼和保暖費，行政人員反駁說倉儲和運輸員工的收入沒有上限，做得多賺的也多，他們接觸的客戶多，賺取其它收入的機會也多，還有灰色收入，而自己每天打卡上下班，也沒有時間、精力、機會去賺外快。統急員工中出現了跳槽，中層骨幹中也有辭職不幹的現象，多少是帶著對激勵制度的不滿和怨言離開的。

就統急公司所處的地理位置來看，存在著距離小區較近的問題，最近陸續接到了小區居民就夜晚車輛擾民投訴，針對這一事件公司及時調查和應對，處理好了與小區居民的關係。原來是剛發展的一運輸業務都是在凌晨一兩點到貨，之後是工人卸貨，車輛的行駛聲、剎車的聲音、卸貨的聲音，確實嚴重影響了居民的休息。以前未遇到此類情況，接到居民反映後立即與客戶進行了溝通，如果晚上十點以後車到了，就停在小區門口，不卸貨，並由保安監督此事的執行，取得了客戶的理解並把這一處理結果和居民代表進行了溝通，還給予了一定的經濟補償。統急人注重問題一旦發生，趁早解決、及時解決，而不是往後拖，那樣只會是問題越拖越大，對公司的損失也會越來越大。

2.無錫統急物流有限公司組織能力中的問題原因及策略應對

要提高統急公司的組織能力，就是要在正確的企業戰略方針指引下平衡和匹配好統急的員工能力、員工思維模式和員工的治理方式。 首先要打造統急的員工能力，在這一打造過程中，先決條件是找準統急所需要的人，其後核心問題是如何留住這樣的人。針對統急公司目前的經濟發展現狀以及公司員工的工作現狀及需求狀況，制定出一套相對完善合理，滿足現階段公司及個人發展要求的發展戰略。由於統急業務範圍涵蓋國內公路中長途運輸、倉儲、市內配送、國際貨物運輸、物流策劃與資訊諮詢等，所以統急的發展戰略和統急的業務範圍也就決定了企業具體需要怎樣的人才，即員工的能力、特質是什麼、既有員工與此之間的主要差距在哪裡、該如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才等相關問題的解決方案。具體地說，就是通過統急現有崗位評估，分析員工的崗位特點；充分了解員工的需求狀況；針對統急公司發展現狀，結合員工工作崗位特點及個人發展需求，在原有薪酬分配、員工招聘方案的基礎上，建立適合公司發展的新的薪酬分配方案和招聘方針。而一旦新員工招工決定以後，留人關鍵就必須考慮以下因素：①現有工作滿意度；②未來發展空間；③離開公司的代價；④競爭對手的待遇。

其次塑造統急員工思維模式，可以通過三步走來實現，第一步是確定理想員工思維模式；第二步是稽核現存員工思維模式；第三步是確定思維模式變革戰略。塑造統急員工思維模式的三步走過程中，運用三種工具來實現，這三種工具是由上而下的工具，即依靠統急高管通過個人言行、決策、制度；由外而內的工具，即依靠統急外部客戶與統急的競爭對手；由下而上的工具，即依靠統急基層員工參與推動。不能看出統急的行政、財務部門和倉儲、運輸部門的衝突和一些員工的離職、跳槽是源於激勵機制、薪酬體系以及員工的思維模式等因素造成的。

從管理學上亞當斯的公平理論來看，目前統急公司員工的不公平感較強，因而有怨言、工作積極性不高，一方面是他們只看到自己的工作辛苦，另一方面是隻看到別人收入高，所以覺得不公平。亞當斯指出，員工感覺公平，不是看絕對報酬，而是看相對報酬。這裡的`相對報酬就是指收入與付出的比值，員工會將自己的收入付出比與自己以前的比值作比較，也會將自己的收入付出比與他人的比值作比較。如果低了，就會覺得不公平，就會減少支出以提高比值，高了，會很高興，但不會增加付出來降低比值。事實也確實如此，統急公司經過十幾年的快速發展，工資水準比以前有了大幅度的提高，但大家還是覺得拿少了，或者是自己付出的更多，而拿的較少，所以目前統急員工的工作積極性都停留在一箇中等水平，這也是目前制約統急公司組織能力向上的瓶頸所在。或許統急的員工並不一定都知道亞當斯的公平理論，但他們的表現確實如理論所說的那樣，所以要換位思考、調整思維，調整薪酬分配方案並在統急公司內部做好調整後方案的宣傳和員工的思想工作。

從弗魯姆的激勵理論也可以得到驗證，統急公司的激勵制度也存在著問題。據部分統急員工反映公司目前有些獎勵指標根本無法完成，而另有些獎勵內容對員工吸引力不大，也就是說獎勵力度還不夠，這就導致有些任務員工不太願意花大力氣去完成。弗魯姆指出，要使得激勵效果達到最大，必須使得效價和期望值都達到最大，即由給予員工的報酬而給員工帶來的滿足感最大，同時員工認為完成下達任務的可能性很高。在操作層面上，要改善目前的狀況可分兩步走：第一，通過對統急公司的現有薪酬體系進行研究，提出薪酬w系設計的新思路。以此達到吸引並留住優秀員工，減少人才流失，調動員工積極性的目的，為企業的發展拓展思路，積蓄力量。第二，通過對統急公司的現有薪酬體系進行研究，對管理中的問題進行深層次挖掘，分析員工的需求，制定行之有效的激勵。

最後就是要建立統急員工的合理治理模式，即如何構建員工施展才華的平臺，這包含兩方面的內容，就是要選擇合適的組織架構和改善組織邊界。要選擇好統急合適的組織架構，就要注意理清組織架構兩個核心問題，即如何分工以及如何整合。如何分工，可以按統急公司的服務職能、按產品、按區域、按客戶、矩陣式來進行；如何整合統急公司，就要建立規章制度、統一工作流程、建立IT系統，切實做到有總有分，分中有總，總中有分。其實在這個世界上沒有十全十美的組織架構，只有從統急公司的發展戰略和組織能力出發，選擇與統急公司最為匹配的組織架構，解決企業發展過程中的主要問題，但不是也不可能是全部問題。要改善統急公司組織邊界，則可以通過運用權責、資訊、能力、激勵4個槓桿，激發統急員工主人翁精神，使員工思維和行動與統急公司的組織目標協調一致，統急公司發展了，員工也同時獲益；個人進步了，公司也獲益，真正做到公司與統急員工的雙贏（win-win）。

五、總結

統急公司經過十多年的發展，經歷了從無到有和從小到大的發展歷程，取得了不小的成績，這是統急公司和統急員工同甘共苦、齊心協力所取得的共同成果，這才是統急公司成為國內同業或是國際同業領軍企業的起步階段。目前統急尚處於積極籌建華東消費品物流中心的狀態，而公司的發展願景是立足華東、發展全國、走向國際，這也是統急的發展戰略。展望統急公司下一個十年或是未來10～20年的發展，要實現這家誕生於無錫的中國企業實現世界級跨越，需要在經營戰略、組織能力和領導能力三個方面突破和跨越。要讓統急公司取得可持續成長，就必須依靠有正確領導的企業經營戰略和組織能力的相乘效果。現代企業的正確領導不是領導者個人能力的大小，而是領導團隊的能力大小，要充分利用和依靠泰勒的例外原則日常的事務性工作完全有員工自行完成，每個員工的工作都有條不紊地進行，公司董事長、總經理則謀劃企業的發展戰略，各司其職，而非越俎代庖、橫加干涉。具有具備了強大的組織能力，才能煥發出強大的組織力，統急公司才能獲得健康、可持續的發展。

設計方案 篇4

縱觀國內冷鏈服務商，共有倉儲型、運輸型、城市配送型、綜合型、供應鏈型、電商型和平臺型等七種模式。

目前該市場的競爭者可分為四類，分別為：由傳統物流企業轉型，生產商自建自營的冷鏈部門，專業冷鏈服務商，國外冷鏈巨頭聯手國內企業設立的合資企業。

模式一：倉儲型

冷庫分佈不均行業集中度低

提及冷鏈物流，就不得不說其中的倉儲環節，即人們常說的冷庫。作為冷鏈物流的主要基礎設施，我國冷庫資源依然不充足，與歐美髮達國家仍有一段差距。據業內人士分析，我國冷庫方面還呈現出資源分佈不均衡、製冷技術落後、倉儲裝置陳舊等現象。

此外，冷庫方面還存在著行業集中度低的問題，目前仍無具有超強整合能力的巨頭。根據中國倉儲協會冷鏈倉儲分會統計，排名前十的冷鏈倉儲運營商20xx年冷庫保有量為930萬立方米，佔整個市場的10.5%;排名前三十的運營商20xx年冷庫保有量為1531萬立方米，佔整個市場的17.3%。運營分散現狀使得企業各自為政，無法形成規模效應進行優化排程，以致拖累行業整體盈利水平。

在倉儲型模式中，太古冷鏈和普菲斯發展迅速，堪稱行業代表。除了太古集團和普菲斯這些外資企業之外，中國本土也湧現了一批優秀的冷鏈倉儲運營企業，諸如河南鮮易供應鏈、上海鄭明現代物流、上海錦江國際低溫物流、成都銀犁冷藏物流等。

模式二：運輸型

從企業物流到物流企業

所謂運輸型，主要是指從事貨物低溫運輸業務為主，包括幹線運輸、區域配送以及城市配送。目前中國冷鏈物流行業按此種模式運營的代表企業有雙匯物流、榮慶物流、眾榮物流等。

在上述企業中，除了榮慶物流屬於傳統物流轉型之外，雙匯物流和眾榮物流都是從企業物流逐步發展成物流企業的。據瞭解，雙匯物流隸屬於雙彙集團，而眾榮物流脫胎於眾品集團。雙匯和眾品在其發展的過程中，離不開冷鏈物流的支撐。隨著企業規模的不斷擴大，之前的物流部門逐漸演變成了物流企業。

模式三：配送型

倡導集約共配構建全國網路

在冷鏈物流行業中，最為常見的便是配送型企業，諸如北京快行線、上海唯捷物流、深圳曙光等企業。他們以從事城市低溫倉儲和配送一體業務為主，其冷鏈物流車穿梭在城市的大街小巷。

據瞭解，北京快行線不僅推出了冷鏈城市配送、冷鏈零擔業務和冷鏈宅配三種業務，還針對三個業務板塊分別推出了恰時達、約時達和準時達三個冷鏈產品，主要服務於超市供應商、超市配送中心、連鎖餐飲配送中心、生鮮電商等四類客戶。

模式四：綜合型

多元化執行加碼配送比重

所謂綜合型是指以從事低溫倉儲、幹線運輸以及城市配送等綜合業務為主，代表企業有招商美冷、上海廣德、北京中冷等。和單一的冷鏈物流企業不同，其業務比較廣泛，涉及到倉儲、運輸和配送等各個方面。

模式五：供應鏈型

後來居上穩居風口核心

所謂供應鏈型是指圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的'控制，從採購到終端整個過程提供低溫運輸、加工、倉儲、配送服務，然後由分銷網路把產品送到消費者手中。總的來說，就是將供應商、製造商、物流商和分銷商連成一個整體的功能網鏈結構。這種商業模式比較先進，是國內最近兩年才興起的。在美國冷鏈市場，企業代表如SYSCO、US FOOD;國內代表有鮮易供應鏈、九曳供應鏈等。

據瞭解，鮮易供應鏈成立於20xx年，是中國溫控供應鏈標杆性企業之一，依託網路化溫控倉儲及冷鏈運輸兩大基石，以IT資訊、供應鏈金融為核心優勢，圍繞供應鏈優化，開展國內外貿易、流通加工、溫控倉儲、幹線運輸、城市配送、終端連鎖、網路營銷、展示交易等，為客戶提供溫控供應鏈服務。

“物流分為企業物流和物流企業，服務範圍以倉儲和運輸為主。生鮮供應鏈則是物流企業進化的新高度，包括供應鏈管理、供應鏈服務和供應鏈金融，而物流則是供應鏈服務的基礎服務，是供應鏈鏈條的一個環節。供應鏈公司是沒有車輛的物流公司，沒有牌照的金融公司，沒有貨物的貿易公司。”眾品集團董事長朱獻福說。

模式六：電商型

勢頭強勁優化資源整合

近兩年，冷鏈物流發展如此強勁，有一個重要因素不得不提，那就是生鮮電商的推動。

自20xx年生鮮電商元年啟幕，生鮮電商開始蓬勃發展，與之配套的冷鏈物流也隨之發展。因此，在冷鏈物流的商業模式中，電商型冷鏈物流是一種新興模式，主要指的是那些生鮮電商企業自主建設的冷鏈平臺，他們除了自用之外，還可以為電商平臺上的客戶提供冷鏈物流服務。這其中，尤以順豐冷運和菜鳥冷鏈為代表。

經過兩年的發展，順豐集團又於今年釋出了順豐冷運食品陸運幹線網。

相較於順豐冷運的高舉高打，菜鳥網路則低調了很多。據瞭解，菜鳥網路專門為生鮮行業出臺了一套解決方案，已經在北京、上海、廣州、成都、武漢建了冷鏈分倉，並且保證36個城市24小時必達。

據介紹，菜鳥網路將通過搭建全國冷鏈分倉體系，減少中轉環節，縮短配送路徑，提升配送時效;末端通過落地配網路實現冷鏈配送及生鮮配送兩種配送方式，保障服務質量。主要服務水果、海產、肉類等生鮮類目。同時，也可根據商家實際業務需求提供上門攬收的生鮮配送服務。

模式七：平臺型

搭建平臺引領集約化發展

在冷鏈物流迅猛發展的今天，依然存在著散亂的問題。面對資源資訊的不對稱，有一些平臺型冷鏈脫穎而出。該模式是指以大資料、物聯網技術、IT技術為依託，融合物流金融、保險等增值服務，構建“網際網路+冷鏈物流”的冷鏈資源交易平臺。