你不應該是人力資源的管理者？

誰應該是HR第一負責人?

如果問HR的從業人員，誰應該是人力資源管理的第一責任人?相信多半的人會回答說我們HR的人當責無旁貸!就像財務部是管賬的，人事部就是管人。遺憾的是，這樣的思路其實大錯特錯，許多人力資源從業者在這條錯誤的道路上越走越遠，最終累壞了自己，而企業也為之所累。

優秀的HR應該怎麼幹?

要學會的惟一一點就是如何讓直線經理人成為優秀的人力資源管理者。

為什麼直線經理人才是人力資源管理的第一責任人?我們都知道，員工加入一家公司是因為這家公司的品牌，包括公司知名度、美譽度、當前的待遇和未來的前景，可是當一個員工離開公司時，85%的原因是因為員工與直線經理沒有辦法處理好關係。

同樣，員工的產出直接取決於直線經理的管理和指導;員工的敬業度取決於和直線經理的日常互動;員工的效率取決於直線經理的`監管;員工的行為取決於直線經理的日常督促。雖然人力資源的制度和流程設計也會影響到員工的士氣，但歸根結底，這些都不是最主要的，員工日常感知的部分在起著決定性的作用。一句話，員工乾的好與不好，直線經理最關鍵，中國的老話“兵熊熊一個，將熊熊一窩”不是隨便說說的。

如何讓直線經理成為HR經理？

既然如此，那如何才能讓直線經理人成為優秀的人力資源第一責任人呢?

首先，優秀的HR第一個要放棄的是保姆思維。許多HR非常擔心公司的錢花得不值，幫助公司去計算每一分錢，拿招聘來說，甚至於業務的需要已經不是一個評判標準，而“是否值得”成為標準。但“是否值得”的關鍵標準是投資回報，而不是簡單價格高低的問題。但也正是在業務的回報程度上，人力資源經理人與業務經理人有許多的衝突，比如：業務部門看上了一個極具能力的業務高手，但由於此人的要價比較高(現實通常如此)，人力資源部以此人會破壞內部平衡、對已有體系會造成破壞為由而拒招此人。看上去他們為公司省了一筆錢，但損失的又豈是這一個人的薪資?

再如，公司的HR經常幫經理人去審批一些日常的事務性內容，諸如員工加班申請、員工的休假申請、員工的調動申請，一些實現了線上審批功能的公司經常要求在審批環節中加入人力資源經理人這一角色。殊不知，這樣一來，直線經理人的不作為或依賴行為就此發生。凡此種種都是保姆思維在作怪。

其次，優秀的HR要懂得如何幫助直線經理人去管理人力資源。“企業管理，其實就是人力資源管理的代名詞”，這是彼得杜拉克的名言。真正高明的管理者明白，管事並不重要，管人才是重要的，如韓非子所言“小智者治事，大智者治人”。每一個經理人都應該明白，管人是他們的第一要務，真正的管理精髓是“通過別人完成自己想做的事”。然而不幸的是，至少90%以上的中國經理人都是從專業崗位上提拔上來的，他們對於如何做事都很有心得，但是對於如何管人卻並不精通。因此對新任經理人員工崗前培訓，促進思維上的轉變非常重要。

解決了思維上的問題，還要解決體系上或者說是制度上的問題，具體來說是要解決責權利對等，即幫助經理人實現武器裝備。在很多公司裡，直線經理的人事責權是不對等的，經理人員沒有要人和減人的權利，也沒有定工資定獎金的權利。他們有的只是義務，定工作目標、考核的義務等等。如此結果是他們放棄對人員的管理，轉而依賴人力資源部門。而人員管理是一個全方位的過程，人力資源管理中傳統的選、用、育、留四大流程都是一個端到端的過程，這種只具備某一部分權利的經理人當然是無法承擔起管理人員的全部任務的。而只有當經理人對全部內容都負有責任的時候，他才無法推卸任何責任。

以績效管理為例，很多公司大力提倡高績效文化，使用目標管理、量化管理，可是這一套管理方法卻完全掌握在人力資源部的考核部門手裡。在很多公司，每個員工的年終獎是由人力資源部根據經理人的打分來計算的(經理人的打分作為係數計算的一部分)，既然已經要求經理人打分了，而且完全根據這個分數來計算獎金，那為什麼不由他們來界定資金的數目呢?要知道打分系數永遠是有限的，不能真正反映在獎金的多少上，而恰恰是最後獎金數字，最能說明對員工業績的評價。以控制係數的方法來管理，事實上是剝奪了經理人評價員工績效的權利，也就徹底將他們管理的積極性給打消了。事實上，只定一個獎金預算，由經理人去完成分配將是一個更為合理的辦法。

最後，工具的使用也是必要的。要讓直線經理成為人力資源管理的最大責任人，工具是必不可少的，很多公司在提倡使用的員工自助服務和經理自助服務系統是一個很好的方式，系統的最大好處是可以隨時掌握整個程序。不成熟的經理人員可以隨時得到指導，而更高階的經理人員也可以隨時看到全域性，從而避免不可控因素的出現。

讓所有業務負責人都成為管理人力資源的高手，人力資源的工作將會得到很好的開展，正如老子所說的，管理的最高境界是無為而治，當你所管理的物件本身已經是人力資源管理的高手，你還需要做很多、說很多嗎?

本文作者系渣打銀行(中國)有限公司人力資源營運總監