七大人力資源管理者的不足

人力資源管理越來越受到企業的重視，但是相對於中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質並沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，綜合起來，當前的人力資源管理者有以下的不足：

一、人力資源管理者缺乏正確使用各類管理工具的判斷力。

目前什麼"平衡積分卡、KPI、素質模型、戰略模型、e-hr"等等，這些東西的推行往往是和企業的管理綜合水準聯絡到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是有的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老闆的理念差、公司的支援力度不夠等等，久而久之，鬱悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。管理的精髓在於行，而不在於知。

二、人力資源管理者，在自己的領域裡不專業。

人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對於招聘、培訓等6大模組要展現與別人不一樣的能力。

舉 10個最簡單的問題，測試一下，如果答對6個算及格，如果答對3個以下，就不要抱怨公司給你的薪水低或者老闆給你的支援不夠，1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定?2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算?3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎麼處理?在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理?4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麼?5、對於人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什麼?6、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼?7、什麼叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?8、什麼是目標管理?什麼叫smart原則?9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼?10、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事?現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在於，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過於教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些本本不能證明任何的東西，遇到"員工消極怠工、年度調薪、獎金髮放"等現實的問題時，你能否給公司或老闆提供有價值和有創造性的建議?如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份!

三、無法認知HR的雙重角色。

很多HR沒有意識到應是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，角色實際是"上傳下達、左右逢源".有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不籤合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例(比如遲到一次罰款50元)等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢?有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢騷，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎?因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎?所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準確的定位自身。

對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門(或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態)，你得聽我的.，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要為大家做好後勤保障、支援工作，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮?業務部門績效考核走過場，你怎麼處理?這些都是很現實的問題。當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議?制度推行推不下去，你會怎麼辦?……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。

五、溝通能力的缺乏。

有的人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，HRM者必須學會團結身邊的每一個人(即使你內心有多麼討厭他)，而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。還有，有的HR經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談?我想一般的HR就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題了解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人?我見過一個HR，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了一個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等;同時，又經常和直線部門聯絡、溝通，徵得他們的支援，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老闆不同意給所有員工上社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎麼辦?有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬(誇大一倍)，而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析並拿出資料報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上升多少，結果，老闆說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。

六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。

摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。你不瞭解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作伙伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果"百無一用是書生".所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入瞭解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的瞭解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天"閉門造車".這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：1、什麼是生產管理的SPC?2、QC七大手法說出三個。3、什麼是5S?每個S的含義?4、什麼是供應商管理?5、財務中的損益表和資產負債表有何區別?6、什麼是銷售中的4P和4C?7、什麼是庫存ABC方法?8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼?9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼?10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃?(不少於3000字)。答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值?因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支援，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。

七、缺乏巨集觀的把控能力和系統的思維