物流專案計劃書模板

21世紀是一個物流全球化的時代，製造業和服務業逐步一體化，大規模生產、大量消費使得經濟中的物流規模日趨龐大和複雜，傳統的、分散的物流活動正逐步拓展，整個供應鏈向集約化、協同化的方向發展，成為物流領域的重要發展趨勢之一。下面是小編收集整理的物流專案計劃書模板，希望對您有所幫助！

一、專案簡介：

為了提升長通物流企業管理，解決企業中目前存在的問題，讓長通物流公司日常管理更為職業化和標準化。我想長通物流公司應該引進了國際上先進的ERP管理軟體。

專案實施的主要目標為：

1、解決目前企業中存在的資訊孤島問題，實現財務、業務資料的集中管理。

2、通過ERP實施，財務業務的一體化管理，建立標準的財務核算體系。

3、通過ERP軟體的實施，實現企業行政辦公資訊化管理，整合企業資訊流的管理。

4、通過ERP及實施，實現企業的流程化管理，不斷優化長通物流的業務流程並固化下來。

5、通過ERP及的實施，為長通物流企業引進先進的客戶關係管理、專案管理理念並進行有效的實施管理，並開通企業的客戶和供應商門戶，實現供應鏈的管理。

6、通過ERP實施及管理思想的引進，最終實現企業的職業化管理。

為了達到以上的目標，我們將系統實施劃分為兩個階段：第一個階段為基礎管理框架搭建和系統上線階段。第二個階段為系統及管理優化階段。預計用2年時間來完成本專案的實施，其中第一階段6個月，第二階段18個月。

二、專案背景：

長通物流是一家基於供應鏈管理集運輸、倉儲、物流配送、產品代理一體化的全方位綜合物流服務商。長通物流公司作為一個私有企業，在短短的幾年裡迅速發展壯大，成為我省私營物流的排頭兵，隨著企業的不斷髮展，現有管理模式不能適應公司的進一步發展，業務、財務業務多，從而使企業核算嚴重滯後。長通物流為了避免資訊孤島的進一步擴大，一直遲遲沒有上線辦公系統。為了有效的解決以上問題，長通物流上必須上ERP。

三、專案收益

建立完善的知識管理體系－各種資料從人的知識轉為企業的知識，從依賴人昇華為依賴流程和ERP系統實現了業務資料的整合共享，提高了公司管理的透明度成本核算明細及時，並實現實時的成本管理和控制。財務管理由事後核算功能改為事前計劃和控制。簡化銷售環節，並大同供應鏈上下環節。

四、專案組織結構

專案實施過程中，設立專案委員會及專案組，組織架構圖如下：

專案委員會

專案經理

專案顧問

執行經理

專案組

專案委員會：專案的決策機構，職責在於為專案提供明確的業務目標和方向，批准專案實施進度計劃，保證專案資源（人、物、財），幫助專案經理清除障礙，評估專案進度；

專案經理：專案的具體管理者，職責在於向專案委員會負責，確保專案按時、保質、保量完成；具體工作範圍：計劃專案時間、預算、資源、範圍與質量等；組織人員及其他各種資源並安排具體工作；評估與彙報進度；必要時調整計劃；一個重要的職責是與專案組成員的直接領導（職能部門經理）做好充分溝通，得到他們對小組成員在專案上時間的承諾；

專案顧問、執行經理：專案經理的助手，幫助專案經理對專案進行管理；一般專案將此角色定為專案的資源

專案組：專案組負責具體執行專案中的任務，專案組成員對專案的產出和結果負責；

五、專案實施方案：

（一）專案的實施範圍：

結合公司目前狀況來看，ERP實施範圍包括公司的各個職能部門：採購、銷售、財務、人資、行政辦公、倉儲等，實施模組為人力資源、工作流、文件、客戶關係管理、供應商管理、專案管理、物流管理。

（二）實施方法

本次系統實施主要採用自頂而下的實施方法進行實施，先由上層管理人員確定系統大的管理框架和流程，然後再進行細節性問題的改善實施。實施步驟將實施主要分為三個階段。

1、協同商務上線階段，自2008年1月至2008年7月

本階段主要目標：瞭解ERP商務系統功能，熟悉ERP商務操作及管理思想，行政辦公流程的應用。

本階段主要有以下任務：

（1）專案啟動

（2）業務流程規劃

（3）資料準備

（4）測試&培訓

（5）系統上線

2、ERP應用階段。2008年8月-2009年12月

本階段主要目標是：1、深入瞭解ERP系統功能、結合公司現狀及管理需求確定軟體的核算體系、業務流程體系，保證ERP的成功應用。

ERP實施分為九個階段：

（1）專案小組培訓（2）業務流程規劃、討論（3）制定企業總體解決方案

（4）系統測試（5）客戶化開發（6）終端使用者培訓

（三）專案實施的主要工作：

1、流程優化。對公司先有業務流程進行分析討論，結合新的erp和工作流軟體，清除、優化問題流程，設計優化流程，實施、持續監控和改進的工作步驟，將流程優化為突破口，通過對公司的改革、改造，進一步規範管理行為和提高內部管理水平。

2、資料準備。資料準備包含靜態資料及動態資料，基礎資料是資訊化的基礎，初始化是資訊化的.第一步。保證期初基礎資料的正確無比重要。

3、使用者培訓。培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的瞭解；二是規範管理人員的行為方式。通過培訓要使使用者的各級管理人員不僅要明確什麼是ERP，它的實施將給企業帶來那些變化，並明確實施ERP後各個崗位的人員如何進行新的工作方式。

4、工作制度及規定。實施ERP系統對企業是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革、改造的成果，必須用書面檔案形式把新的業務流程明白無誤地昭示於眾，即制定工作規程與準則讓全體員工嚴格照此執行。

六、專案預算

本專案預計總投入共50萬元。其中軟體費用20萬元、實施服務費用5萬元硬體及網路改善費用20萬元、其他費用5萬元

七、專案風險及防範

1、專案範圍風險。專案採購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的專案，越趨向於採用靠後的合同方式。這也是國外及國內部分ERP供應商在實施服務中採用按人天提供服務並收取費用的原因。但是採用這種方式，客戶存在較大的風險，因此，國內很多客戶傾向於以固定價格訂立實施服務合同。而這種合同方式，則對供應商存在較大風險。在此前提下，若專案範圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對專案範圍的認知產生分歧：賣方希望儘量縮小實施範圍，以最小的成本結束專案；而買方希望將ERP系統的所有功能儘可能多的實施，以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然造成效率低下，相互扯皮。

2、範圍風險帶來的資金風險。期初專案範圍約定不清晰，及在資金投入上預計不夠，可能造成後期投入的資金過多，從而帶來風險。

3、專案進度風險。關於ERP專案實施的週期，目前在宣傳上有強調“快速”的傾向。但ERP專案進度的控制絕非易事，不僅取決於公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對範圍控制是否有效、對專案投入是否足夠等方面的影響。而實際操作中，並非所有使用者對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在專案進度計劃時，一味在專案進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為專案里程碑，將對專案的控制造成很大壓力。

4、專案人力資源的風險。人力資源是ERP專案實施過程中最為關鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到專案中來，是專案成功實施的基本保證。

5、人員風險來自於兩個方面，一是實施顧問的風險，實施顧問素質的高低很大程度上決定了ERP專案實施成功的程度。而是長通物流公司實施人員的風險，專案中承擔各種角色的人員是否具備相應的素質。實施雙方人員的穩定性也很關鍵，任何一方在實施過程中不斷更換實施人員都將為專案帶來的風險。

要降低專案的人力資源風險，就要保證進入到專案中並承擔角色的各類專案干係人滿足專案要求。同時，應保證專案人員對專案的投入程度。應將參與ERP專案人員的業績評估與ERP專案實施的狀況相關聯，明確ERP專案是在該階段專案相關人員最重要的本職工作；制定適當的獎懲措施。

6、對ERP認識不正確的風險。有的企業把ERP視為企業管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業的所有問題便迎刃而解，或者以為企業的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業務流程的電子化。要防範或減輕這種風險，需要對使用者進行大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，儘可能在使用者產生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓使用者知道“現階段對ERP合理的需求期望是什麼”。

八、專案質量管理體系

為了保證專案的順利完成，應建立完善的管理體系。

1、建立完善的文件管理體系，做好本次實施的知識管理工作。由專門人員負責收集整理ERP過程中產生的文件並分類進行管理。所有確定的流程及相關崗位職責描述應該有清晰的文件。所有會議應有詳細的會議記錄，決議性檔案應由決策人簽字。系統實施過程中如有大的功能調整，應由詳細的書面檔案。

2、建立完善的會議制度。

建立周例會和月例會制度，定期討論專案進展、問題及解決方案等。加強會議紀律管理，保證會議質量。每次會議都應有完整的會議紀要，並通報到專案管理人員及公司的管理層。

3、建立合理的獎懲制度，保證人力及其他資源的投入。ERP實施應予參與人員的績效考核工資直接掛鉤。對在軟體實施過程中做出積極貢獻的人員應予以獎勵。

4、建立監察機構，定期對專案的進度和實施質量進行監察評審。

九、專案執行評估

系統每階段上線執行後應定期對專案進行評估，專案評估的主要依據是專案目標。

一、盈利性

所有的投資專案都是以營利為前提。而這個專案，我們是按照每年20%的盈利目標制定。即投資1個億，我們會為你賺2000萬。

首先，我們設定中山的一家冰箱製造廠是我們的客戶。他們每個月的出口櫃量在200F，去歐洲的港口，每個櫃子的運費為2000美金。每月的運費為2000X200=40萬美金。我們和該公司簽訂的是一年的運輸合同，提供3個月的運費數期。在不考慮運費代理收入的前提下，我們按照20%每年（半年10%）的盈利目標來算，每個櫃子，在資金運用方面，我們需要每個櫃子賺取100美金的差價。當然，憑藉每月200F即每年2400F的運輸合同，跟船公司爭取運費降低100美金是可行的。

再次，我們以珠海的一家空調生產廠為目標客戶。每月出口量在1000F,去南美洲港口，每個櫃子的運費為3000美金。每月運費為300萬美金。如果我們仍然按照每個櫃子差價為100美金的利潤，數期為2個月，全年的盈利可達20%。

最後，我們以深圳的一家電腦裝置廠為目標客戶。每月出口量在100F,到東南亞，每個櫃子運費為1000美金，每月運費為10萬美金。我們提供的數期為6個月，每個櫃子差價盈利50美金，全年盈利達20%。

因此，我們的客戶群體鎖定在每個月10萬到100萬美金的製造業經營實體。

以上這些，僅僅是通過融資數期方面得到的利潤計算。事實上，我們作為國際貨運代理公司，同樣也是可以通過提供國際貨運代理業務賺取佣金差價。

二、可行性

就拿國際海運價格來說，各船公司每年都會有2-3次的漲價行動。漲價的幅度根據客戶的出貨情況，當年的整個運輸環境來說。極少船公司會為極少貨主提供全年不便的運價協議。而往往這些貨主的對外銷售合同卻是以一年為週期的，貨主就需要承擔由於運費變化造成的成本增高而利潤下降。而我們公司提供的服務的第二個亮點就是提供全年不變的價格，儘管不是簽訂運價時候最低的，但是，往往能夠給客戶一個安心，客戶也樂意建立長期的合作關係。但是，我們也會給客戶一些限制條件，就是60%的貨物，我們同意配運客戶指定的3家船公司，剩下40%的貨物，我們有權配運客戶另外同意的7家船公司。

我們給客戶提供的全年運價，是通過對以後一年的運價的預測及各船公司的運價策略來制定的。基本上，當我們擁有多個客戶的長期運輸合同到船公司，我們可以通過談判得到比單單一個客戶在船公司拿到的價格更好。此外，由於我們在選擇船公司方面有一定的自由度，也會根據市場上價格變化，及格時做出配運調整。此外，現在各船公司的運價都比較穩定，每年2000F的客戶，運價調整在200-300美金，而且一般出現在7-10月份。通過之前比較大的差價和降價之後可選其他船公司的替代服務，也可以做到全年運費差價的盈餘。

三、防風險性

我們在為客戶墊付運費的同時，同時是用客戶託運的貨物作為短期質押。在具體工作中，我們會根據客戶的出貨情況，貨物價值，船期，制定價格等情況確定我們給與客戶的運費額度及數期。將風險降到最低。

四、可持續性發展

此專案首先定位在珠江三角洲，這裡有主要的幾個港口，和龐大的製造業群。當我們的專案在這地區成功發展並穩定成熟後，就可以複製成功到其他的區域，譬如，長三角，京津地區，渤海灣甚至內陸以及海外。

五、公司架構

公司分為市場部，銷售部，資金部和操作部及財務部和總經理辦公室。

1、市場部是採集市場的最新運價，根據銷售部取得的客戶資訊與船公司談判價格，與銷售部共同制定客戶最終運價。

2、銷售部是根據公司的銷售策略，鎖定目標客戶，收集客戶資訊，與客戶簽訂運價和同等。

3、資金部根據市場部的市場運價資訊，銷售部的客戶資訊，制定給與客戶的信用額度和賬期，並跟蹤客戶出貨情況，隨時對信用額度進行調整。

4、操作部負責安排客戶的出貨。對銷售部負責。

5、財務部負責公司的所有資金流動，及運費收取和支付等。

6、總經理辦公室對整個公司的業務負責，監督，制定銷售策略及公司發展策略。