企業成長各階段的人力資源戰略
【案例】
A公司是一家快速成長的電子企業，其人力資源部經理一直被人才不足所困擾;B公司是一家成立不久的軟體企業，其總經理從長遠發展考慮招聘了相當數量的高層次人才，但財務報告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高以至資金週轉不靈。兩家處於不同發展階段的企業同樣面臨人力資源管理的困境。
【分析】
A、B兩公司面臨人力資源管理困境的根源在於沒能妥善解決企業成長階段與人力資源戰略的關係。企業發展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期(復甦期)等四個階段，人力資源戰略應該根據不同發展階段的資源和企業戰略而定。對A公司來說，在其步入快速發展的快車道之前，就應進行人才招聘、培訓和擢升為將來的快速發展儲備人才; B公司則恰恰不該追求人才的高消費，而應更多地依靠已有骨幹人員和“外腦”度過危險的襁褓期。
成長階段
初始期
成長期
成熟期
衰退期
(復甦期)
主 要 問 題
市場定位和
產品開發
組織結構脆弱、人才短缺
溝通不暢、官僚主義、行動遲緩
管理不善或缺乏新的增長點
人力資源戰略的核 心
發揮創始人的創造力和影響力
完善組織結構
高效的人才產出機制、
經理人的激勵、組織的靈活性
人才轉型
具 體 措 施
A、創始人不斷學習和提高
B、利用外部智力資源
A、建立良好的組織體系
B、骨幹人員的激勵
C、人才的引進、培訓和晉升
D、管理層的順利過渡
A、建立高效的經營者薪酬體系
B、學習型組織
C、加強內部交流和溝通
D、員工發展激勵
A、裁員、
B、新領域人才的招聘和培訓
表：企業不同成長階段的人力資源戰略
一、初始期
企業誕生於市場需求。如果企業創始人瞄準了市場需求並開發出適當的產品和服務來滿足它，企業很可能就會成長和發展。在創立之初，企業可支配的資金、人員等內部資源非常有限，應充分利用現有內部資源和外部資源加速資本積累過程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術專家進行技術指導。這一階段，企業的成長主要依賴於創始人的'創造性思想，普通員工的重要性表現的不很突出，因此要求創始人既要投入大量的時間和精力，又要不斷地進行學習以提高自身的管理能力。人員招聘應根據市場發展而定，並儘量招聘有一定工作經驗的員工以減少公司的培訓成本，員工主要靠師傅帶徒弟式的 “幹中學”來滿足崗位對知識技能的要求。
二、成長期
在企業的快速成長期，市場、產品已不成為發展的瓶頸，此時企業面對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方面市場的急劇擴張帶來對人才的需求“飢渴”;另一方面企業創始人或經理被過多瑣碎的行政性事務纏身，經理與員工的交流減少、影響力減弱，其個人管理風格對企業已不像以前那麼重要，企業的運作急需制度化和規範化。在這一階段，公司可以考慮聘請專業諮詢公司進行組織結構設計和人力資源管理體系的建立，通過“外腦”把先進的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體系應未雨綢繆、及早動手。具體而言：
1、公司組織規模的急劇膨脹帶來領導人影響力下降，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，共同的企業文化和價值觀也尚未形成，因此組織的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年間形成近萬人的營銷隊伍，但總部卻感到營銷政策貫徹不力、回款率低，對營銷分公司缺乏有效控制。因此當務之急是建立良好的組織體系，公司領導層在一隻眼盯著市場的同時，另一隻眼盯著組織機構的發展和建設，通過組織結構和管理體系的完善，有效的管理急劇擴大的職工隊伍。
2、根據木桶原理，木桶的盛水量取決於最短的那塊木板，在快速發展初期，由於尚未建立良好的人才產出機制，員工素質參差不起，優秀人才短缺，因此企業的順利成長還取決於發現、留住關鍵人才和調動他們的積極性。A公司就曾因高層管理人員的“出走”一度陷入經營困境。針對關鍵人才可以採取如下措施：(1)對關鍵人才放權，給他們提供充分發揮自己能力的空間以得到自我實現的滿足;(2)提供優厚的待遇和良好的工作環境;(3)實行員工持股計劃，把關鍵人才的利益於企業的長期發展捆綁在一起;(4)領導層應加強與關鍵人才的交流，對公司價值觀和理想形成共識。
3、實行人才培養戰略，建立人才產出機制。一方面組織規模擴大和規範化需要增加新的機構和人員，同時巨大的市場增長迫切需要大量的生產、技術以及市場人員。因此人員招聘、培養成為人力資源管理部門最重要的任務，即使如此人員也常常不能滿足市場帶動的需求，企業處於對人才的“飢渴”狀態。因此在快速發展的成長期，必須進行戰略性人才儲備，通過招聘、培訓、“幹中學”、內部晉升等方式有預見性的大量招聘培養人才，並形成良好的人才產出機制，使優秀的人才能夠脫穎而出，為企業快速成長奠定人才基礎。
4、實現管理層的順利過渡。成長期的企業還面臨管理層新老人員順利過渡的問題。隨著組織發展，企業建立之初的管理人員或者能力已經不能適應現有崗位，或者由於企業吸收了更為優秀的人才，因此要實現由老管理人員向新管理人員的順利過渡。企業一方面應該建立任人為才、能上能下的用人機制和企業文化;另一方面要注意解決管理層變動可能引發的公司內部的混亂，可以採取為員工提供管理和技術等多種形式的發展通道、實施員工持股計劃時適當增加老員工持股比例、完善工齡工資、把住房津貼等福利與工齡掛鉤等方式。
三、成熟期
公司在進入成熟期後，其計劃、組織、管理開發和控制系統已經比較完善，但是公司龐大的規模和增長速度下降常常會帶來經營者激勵不足、內部溝通不暢、人員發展機會減少以及購併後職工間的文化衝突等等問題，因此人力資源部門應重點處理好以下問題：
1、建立完善的經營者激勵約束機制。公司規模擴大往往帶來其股權的分散化，資本所有者與經營者相分離，所有者不直接參與日常的經營管理工作，而由支薪階層的經理人負責。所有者與經營者目標和利益不一致、所有者與經營者之間資訊的不對稱，都有可能使企業享有企業家職能分工產生的高效率的同時帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。一是要建立完善的內部治理結構約束經營者的行為，更重要的是建立科學的薪酬體系(包括報酬構成、數量以及與何種業績指標掛鉤)有效激勵經營者。經營者的報酬構成包括基本薪金、年度獎金、長期報酬、養老金計劃和津貼等。理論研究表明，經營者持股、尤其是股票期權對企業家有重要的激勵作用，因此年薪制逐步被我國企業所接受採用。
2、建立學習型組織，保持企業活力。一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓，不斷強化在職輔導;同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力得到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。在學習型組織中，核心能力的獲得和保持依賴於其擁有的優秀員工，大型企業更需要不斷地進行改革創新以保持在業內的領先地位，因此必須不斷引進優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神，加強部門間的學習和溝通。企業可以通過分支機構和部門經理的輪換、定期召開各部門和分支機構參加的研討會等辦法加強組織內部的學習和溝通，通過把分支機構甚至部門經理的獎勵按一定比例與整個公司的業績掛鉤來增強他們的全域性觀。
3、解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題。企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每個進行職業生涯規劃，提供有競爭力的薪酬和系統的培訓計劃，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。
4、人力資源整合。成熟期的企業由於實力增強，更有能力通過購併獲得發展。但是企業購併後不但會面臨不同風格的企業文化的衝突，而且不得不面對組織機構重合帶來的裁員和人員調整。在企業整合的初期要儘量避免被併購公司人員變動造成的大幅波動，應不偏不倚的對被併購公司的人員的知識能力進行鑑定，並根據其特點和能力對其崗位進行調整。
四、衰退期(復甦期)
衰退並不完全意味著企業走向衰亡，更多時候是企業發展階段中的一個低谷。在衰退期，產品市場萎縮，開工不足，企業面臨嚴重的資金壓力，因此如何開啟市場、降低成本、儘快走出低谷是這一階段最緊迫的問題。企業需要採取收縮戰略，控制成本，剝離虧損業務，有計
