HR向上領導的空間，你知道嗎？

HR不能只會忠實地執行高管層的指令，而要善於挖掘公司的其他資源，達致高管與員工利益之間的平衡。

吳慧芝究竟有沒有更好的辦法去解決這場人事危機呢?當這種令人難堪的結局出現時，她究竟有沒有更好的辦法去補償呢?

從日方的角度看，他們對陳文峰可謂“既敬又怕”。“敬”的是他的人品、能力和業績，“怕”的也是他的人品、能力和業績，因為他“太優秀”!而更怕的是擔心陳文峰會利用自己巨大的號召力和他所“統管的太多的員工”，在某一天突然向日方發難，帶領全體員工罷工鬧事。

其實，陳文峰對企業的態度和感情已經告訴我們答案，其態度和感情正如其所言“我對工廠有很深的感情，8年呀，人生有幾個8年?再說，我現在很滿足”可以說，從這種意義上說，陳文峰已經把企業當作自己的家，也非常忠誠於自己的企業。

不難發現，正是由於反日民族情緒大氣候的影響，使得日方變得擔心，加之上下級間(缺乏日語溝通能力的陳與日方高管)缺乏有效的溝通，使得日方更加多疑，最終造成日方高管人員對作為下級的陳文峰的猜忌，以“莫須有”的藉口將其解僱。但是，當我們再仔細思考雙方的心態時，就會發現這裡蘊藏著更好的解決這一心態問題的玄機--積極的協調和溝通。

換言之，排除日方解僱廠長的故意性假設前提，排除我們必須按著日方總部的意見行事的價值判斷(即廠長必須離開)，如果吳慧芝能夠注意到溝通機會，將廠長的良好心態和對企業的感情訴之於日方，再尋機安排雙方進行多次非正式溝通(畢竟管理層只有她能用日語同日方交流)，增進雙方瞭解，淡化疑慮，消除誤解，始終向積極的'方向引導，最終能排除改變日方的態度使事態發生根本轉機的可能。

在日方的心態向好的方面轉移時，吳慧芝可向日方提出變通性建議，用組織管理的方法解決這場人事危機，即：調整現有組織結構，將關鍵權力向上集中。

一是將廠長調任權力不大的虛高職，雖是明升暗降，但至少保留了廠長併為企業日後急需所用。這種做法保留了人才，也解除了日方擔心。

二是適度收回、分解廠長的人權、事權和財權，或者通過安排具有一定實權的副廠長或廠長助理，以分化其權力並對其形成制衡：一來可以為出現矛盾衝突時準備接任者，二來可以減少日方對其影響力過大的疑慮和擔心，三來可以繼續發揮廠長的價值。

三是改變決策機制，將重大事項決策的權力下限放低，適當擴大決策者數量，從而使其影響力得以稀釋，不至於成為罷工的隱患。

從案例中我們也可以看到，該公司的生產管理結構是存在一定的組織問題的，一個廠長能夠對3000多號工人擁有如此強烈的影響力，沒有其他人能夠制衡，從HR的角度來看，其實早就應該著手解決這個困境，至少可以避免陳文峰突然離職出現的斷層。

從廠長角度來看，吳慧芝應及時將“總部曾多次想提拔他，但因其不懂日語而影響了他的晉升與輪崗”的事實告訴廠長，建議他一定要抽出時間去認真學習日語，否則將面臨考核淘汰的命運。排除廠長“非理性人”的假設前提，廠長一定懂得並會尊重這種公平競爭的規則，也會以理性的態度接受吳慧芝的建議並付諸行動。吳慧芝則可以建議日方以企業的名義安排廠長做至少為期半年的日語和企業管理培訓，一方面有利於對廠長的晉升或輪崗，以發揮其更大的價值，為企業創造更多財富;另一方面趁機將其調離，重新佈局工廠的組織管理結構，避免日方的“杞人憂天”。

遺憾的是，吳慧芝在處理這個危機時，從一開始即陷入了這樣的思維困境：廠長必須離開、沒有任何轉圜的餘地!過於機械而忠實地執行了高管層的指令，儘管她是帶著相當的無奈與不滿。實際上，她完全可以利用公司的其他資源，如安排廠長與日方高管的非正式溝通、呼叫公司的培訓資源、適當做出組織架構調整等，去實現高管的需求與員工利益的平衡。