傳統行業老闆如何轉型網際網路
一、年紀真的不是問題嗎？
很多成功的企業家在所屬的行業耕耘了幾十年，年齡大致分佈在45—65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老闆極少。反觀，在網際網路公司80後、90後群體則是主流。
雖說“老將出馬，一個頂倆”，但他們投身的網際網路行業，看似光鮮，實則苦逼，工作挑戰和壓力巨大。如果領導者沒有很好的身體素質，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個不得不正視的問題。
二、現在才轉戰線上，時機遲了沒有？
中國網際網路行業以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，並不算是一個新行業；移動網際網路是在近五年之內興起的，一日千里，迭代迅速。好多老闆從前認為網路只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會使用電腦；現今由於形勢所迫才向網際網路“遷徙”。
依據羅傑斯的創新—擴散模型，就不難發現這批傳統的企業家准入時間相對較遲了，在PC時代，最佳的准入時間是1999左右，在移動端最佳的准入時間是在20xx年左右，“早期創新採用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時間打磨產品，等待“風口”到來。
今年“網際網路+”國家戰略的衝鋒號吹起，BAT及一些領先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤，形成了排他性的“佔位優勢”。後來者要麼舉步維艱，要麼得另避蹊徑。
三、誰能改變老闆的思維方式？
我們知道，一個人的思維方式是從生活經驗中提煉出來的，很難被改變，更何況是老闆。老闆的傳統思維方式體現在企業文化、管理制度、業務模式等各個層面上，而在網際網路化過程中發生“摩擦”則是難以避免的。以萬達的O2O專案為例，今年6月飛凡網CEO董策在平臺上線之後就與萬達分手了，王健林遂開出800萬年薪尋覓接棒人；有媒體認為，是由於老闆過於強勢，導致職業經理人無力操盤而被迫辭職的。
很多傳統行業老闆認可軍事化管理和國企行事風格，在公司內部推崇集權式管理和集體主義價值觀，以行政手段貫徹公司意志，習慣以KPI考核結果，決定給員工“胡蘿蔔”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統行業的確行之有效，但在突顯個性和自由的網際網路行業就出現了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結構，勢必造成團隊紀律性和執行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類創新。總之，面臨開放多元、激流勇進的網際網路行業，老闆傳統的思維方式很容易成為“+網際網路”創業團隊的“阿基里斯之踵”。
四、合理搭建團隊結構，重視年輕人的力量
筆者認為，一個O2O專案成功必須具備三個核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構的搭建至關重要，創始人團隊在文化程度、職業履歷、年齡結構、處理風格等方面的協調互補，直接影響到企業的'健康發展。如果沒有一支優秀的職業化的團隊，老闆本領再大也無濟於事；商業模式再好，也不能順利落地。
雖然老闆的年齡無法“逆天”，但他可以尋覓有成功經驗、渴望創業的年輕人，他們的市場嗅覺更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應工作挑戰。資金實力雄厚的老闆還可以投資方身份支援80後高管掛帥，在公司治理上充分授權，以“職權+利益+夢想”三駕馬車，驅動整個創業團隊沿著戰略目標奮進，老闆則可把工作重心放在頂層制度設計和核心資源整合上。
五、拐點階段准入，實現彎道超車
既然准入時機遲了，就不能再順著別人的路子走，而要結合行業內“痛點”和自身的核心競爭力，找到一個犀利的切入點，形成鮮明的差異優勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹一幟，讓使用者記得住。
其實，對一些高門檻的傳統行業，網際網路公司和BAT一時難以吃透，這就為從線下率先轉移到線上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進化為全品類一站式服務平臺》一文中指出，目前處於單品O2O向多品類O2O進軍的過渡階段，多數大眾消費領域的單品O2O會死掉。而房產、家裝、傢俱、家電、汽車、醫療、教育等“重資產”O2O專案，由於在傳統行業已經站穩了腳跟，若能整合更豐富的優勢資源，或能打造起綜合的O2O服務平臺。後進者只有在O2O行業出現“拐點”時，才能實現“彎道超車”，化被動為主動。
六、摒棄落後的營銷理念，修煉“使用者思維”，擁抱粉絲經濟
老闆的思維方式還與企業的商業模式緊密聯絡著，只有徹底地反思傳統營銷模式的弊端，才能讓老闆對網際網路思維心悅誠服。
傳統的線下銷售更看重產品的銷路和銷量，老闆開會最多就是研討如何處理與供應商的關係，怎麼把扣率抬得高高的，把批發商搞得多多的；儘量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動來賣貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過客；渠道商家也覺得消費者是新手，逮到一個宰一個，搞一錘子買賣，自己把自己作死了。進入到電商時代，人們的注意力都集中到線上了，任憑怎麼搞活動、怎麼忽悠都不管用了，人們在實體店轉轉，再去網上看評論、聽朋友推薦、砍價，最後下單。
在傳統銷售中，企業更沒有考察消費者對產品的態度和感情，都是以成交額和下單量來劃分客戶等級的。而“+網際網路”實際上是企業“去中間化”、直接與使用者接觸的過程，因此必須高度重視與使用者之間的關係。“使用者思維”乃是網際網路思維的本質，其邏輯是使用者把商家當作“產品”，體驗要不好，很快就把產品解除安裝或者Pass掉了，要是用起來順手，就依靠它來解決需求。這種使用者的主權思維最鮮明地體現在“粉絲經濟”上。
“粉絲經濟”以產品為媒介，打造一種有著共同語言的亞文化圈子，目前國內實踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產品好不好，都無條件熱愛，比如TFBOYS和《小時代》的粉絲、一些極品“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會覺得他們是“腦殘粉”，但其實他們最有話題感，最善於口碑傳播，是最可遇不可求的意見領袖。忠誠度其次是“發燒友”，他們愛產品是有條件的，前提是產品能讓他們滿意，一旦出現產品體驗的BUG，他們會想辦法找到商家，傾訴改進意見，扮演類似產品經理的角色。而在傳統經濟中顧客，在網際網路思維看來，更多的是“殭屍粉”或者“路人粉”，產品與使用者之間的黏度很差。
總之，傳統企業老闆應反思傳統思維方式的不足，積極接納網際網路思維。網際網路講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸使用者”而非“擴充套件渠道”，重視的是“使用者黏性”而非“銷售數量”。唯有一番徹底的批判之後，才會在企業文化上多些包容和開放，在管理制度上儘量採用“扁平化”管理和人性化激勵，並在商業模式上以使用者為中心，改善服務體驗。
綜上所述，筆者認為：即便傳統行業老闆“+網際網路”或業務線上化之路存在著企業家創業年紀大、准入時間遲、受傳統思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優勢：比如成功企業自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的使用者資源，也不必急著拉風投、找錢，股權架構也更清晰。傳統行業老闆只要合理搭建團隊，發掘年輕人創業能量；在行業拐點時間，找準“切入點”突出重圍；遵循網際網路行業特性重構商業模式，以網際網路思維治理公司，實現人才的升級、思想的升級；這樣的“+網際網路”的O2O會比“網際網路+”O2O專案更有生命力，也能帶動實體經濟儘快實現轉型升級。
