業主方專案管理流程
建設專案的實施是一個複雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要採用與之相適應的管理模式和管理方法去實現，為達到專案的成功建設和各方利益的‘‘共贏’’，業主方應從巨集觀上進行成本控制、技術協調和風險管理，真正高效實現對建設工程專案的專業化管理。下面小編給大家帶來業主方專案管理流程，歡迎大家閱讀。
業主方的專案管理工作涉及專案實施階段的全過程，包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、資訊管理及組織和協調等7項工作，即三控三管一協調。根據工程專案自身的特點，決定了專案管理和控制的工作重點在於專案的進度、成本及質量等指標。作為業主方，就是希望通過對投資專案的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面控制成本，提高投資效益和社會效益，這就要求業主方牢牢把握成本控制、技術協調和風險控制三個關鍵環節。
1、工程專案管理的成本控制
成本控制涉及到專案實施的整個階段，業主方的管理目標和宗旨就是獲得物美價廉的建設產品，達到提高投資效益和社會效益的雙重目的，而成本控制的源頭在於設計階段，也是建設專案成本控制的關鍵和重點。儘管設計費在建設工程全過程費用中一般只佔建安成本的1.5Ⅳ2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，尤其是擴初設計階段對專案的經濟影響可達98%。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的，設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量，主要要做好初步設計階段和實施階段的工程變更造價成本控制。
1、1初步設計階段的成本控制
在工程設計例項中發現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全係數，造成一定浪費。所以業主方應充分發揮和利用自己的技術優勢，認真稽核設計，及時發現問題，以免設計批覆後，存在的技術經濟問題難以解決。這就需要組織相關設計單位深入現場，做實做細地質勘察等基礎工作，尤其對路線方案的比選，對不良地質的處治等要做好方案，反覆比選，科學合理地確定推薦方案。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按專案投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建築功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來，使設計優化以降低工程造價。
1、2加強實施階段工程變更造價成本控制
一般來說，初步設計完成後，市政工程專案的造價就已基本形成，但在整個市政工程的投資物化過程中，為保證工程質量，保護人民生命及財產安全，對已批准的初步設計檔案、技術設計檔案或施工圖設計檔案所進行的工程變更應當符合國家有關市政工程強制性標準和技術規範要求，符合市政工程質量和使用功能的要求以及環境保護的要求。對市政工程專案實施階段發生變更時應從以下幾個方面加以控制：
(1)加強設計變更管理控制造價變更。在專案實施階段，由於設計單位的人員對施工現場瞭解不夠，致使施工過程中改變原設計，造成重大變更。因此，必須加強設計變更管理，儘可能把設計變更控制在初步設計階段初期，尤其影響工程造價的重大設計變更，可採用先算帳後變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
(2)從工程規模和數量上控制變更造價。在專案實施過程中嚴禁通過工程變更擴大建設規模，增加建設內容，提高建設標準。對於地質變化或規劃等原因的變更，要求嚴格變更程式辦理，先做工程量和造價的增減分析，經監理工程師審查認可，設計單位審查同意後發出相應的變更圖紙和變更費用，按規定上報主管部門審批後，方可實施，不能以會議形式來決定變更，更不能先實施變更後辦手續的方法，工程變更做到有依有據使工程變更得到有效控制。
(3)從準確計量上控制變更造價。變更工程量的準確計量是控制變更工程造價的關鍵，在變更工程實施過程中，要充分發揮監理的作用，監理工程師應深入施工現場一線，瞭解和掌握工程實際情況，對數量進行現場實地測量，並做好記錄，以備查核。只有這樣，才能保證變更工程量準確性，使變更造價得到有效控制。
2、工程專案管理的技術協調
建設專案管理是為滿足建設專案對於特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。協調是建設專案管理的一項重要內容，包括人際關係、組織關係、資源供求、資訊交換等方面，從業主方工程管理的角度出發，建設專案管理中的技術協調的重點是技術資訊協調。技術資訊協調是在各階段間、工程各部位間以及各子系統間傳遞技術資訊，對於其中的部分子系統，這些資訊有時作為工作的標準或依據，—旦出錯，錯誤的技術資訊一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，直至出現矛盾後才被發覺，具有隱蔽性，因此，業主方的技術協調應從專案管理的組織結構、制約機制、協調程式等方面來採取以下措施：
(1)建立科學的專案管理內、外部結構組織是專案所有參與方的組成形式，其介面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，甲方專案在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，專案管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、裝置是由施工總包，還是自行採購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。
(2)法律和經濟的制約機制協調是管理的一部分，而管理是需要成本的，協調失敗必然招致損失，專案管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。
(3)建立嚴密的協調管理程式。管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術及資訊協調應更多地依靠科學、嚴密、規範的協調程式，對每個環節進行多方面、多引數的客觀分析與控制。強調組織與程式，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今專案管理界的共識和將來的發展趨勢。
3、工程專案管理的風險控制
從本質上講，工程風險就是指在所發生損失的不確定性，每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，儘早防範。風險管理的.關鍵是通過平時的細緻工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態，這也是企業風險管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。
(1)業主方要對工程風險進行合理的分配。在專案前期論證的可行性階段，進行風險評估，權衡利弊後迴避風險大的專案，選擇風險小或適中的專案，或者採取合作方式共同承擔風險，因為大部分專案都是多個企業或部門共同合作，這必然有風險的分擔。此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。
(2)業主方的專案管理應加強預警機制，成立風險管理組織，做到快速反應和全方位協調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種資訊和動態，捕捉風險的前奏訊號，以便更好地準備和採取有效的風險對策，抵抗可能發生的風險。
(3)應引進並學習國外先進的風險防範方法。國際上把風險管理看作是專案管理的組成部分，在西方發達國家和地區，風險轉移是工程風險管理對策中採用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法，目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。
4、總結
業主方作為建設工程專案的總指揮，在專案管理這個複雜系統中既扮演了投資者的角色，又是專案的總策劃人和總管理者，為實現專案的成功建設和各方利益的“共贏”，應從巨集觀上把控專案成本、技術及風險三個關鍵環節，但這三個環節並非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環節緊密相連、互相滲透的。業主方只有抓好關鍵環節來完成全面管理，才能真正高效實現對建設工程專案的專業化管理。
