人力資源管理創造價值

聯合利華成立於1930年，當時由荷蘭一家生產人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生產公司合併而成。其控制權一直由這兩家公司分享。聯合利華在業務方面實行廣泛的多樣化，其建立了四個大業務單位，即食品、洗滌產品、個人用品和特種化工產品。聯合利華的業務和分支機構遍佈全球，例如，聯合利華的個人用品業務單位在30多個國家銷售洗髮香波和護手霜一類的產品。由於業務和經營區域的複雜性以及每個國家的環境和消費者的需求均不相同，所以聯合利華在公司內部不得不採取高度分權的管理模式。在高度分權的原則指引下，聯合利華沒有為其業務單位建立統一的標準。此外，處於同樣的原因，聯合利華也沒有建立可共享的、統一的資訊系統，而是使用了多種系統和程式。例如，公司僅要求各業務單位按照統一格式制定戰略規劃;每個月，公司將一盤關於新的全球廣告計劃的錄相帶發到所有相關國家，但僅要求每種全球性產品儘可能只採用一家廣告代理商而已。在這種分權管理模式下，負責一國業務單位的總裁在決定接受還是拒絕母公司經理的建議方面擁有廣泛的權力。

雖然每一個產品業務單位都有自己的特點，但是聯合利華還是試圖在它們之間創造有價值的協調。例如，在業務進入的每個國家，業務單位之間的協調包括產品與市場資訊的共享、內部交易、最佳實踐創意的.交流和人才流動 (特別是產品經理)。從整體上看，聯合利華在四個領域對不同業務單位之間的聯接施加影響：一是研究和營銷等職能領域;二是生產化學產品的業務單位和其他業務單位之間的供應關係;三是發展中國家的多種業務經營;四是管理人才的開發和共享。當然，這種協調仍是在高度分權的原則下進行的。聯合利華的母公司之所以能影響這些跨產品單位的聯接，其依靠的是所創造的一種相互協作的企業文化、所建立的不同業務單位經理之間的複雜網路和橫向關係以及對職業經理職業生涯的嚴格管理。

聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關係，以及培養一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責制定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗;所有的經理均須經過評價鑑定;組織大規模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討;參與工資和薪酬的管理，使其處於一個合理的可比較的狀態;負責協調職業生涯規劃過程並影響所有跨產品業務單位的人員任命。

母公司在錄用大學畢業生工作的最初階段就開始介人管理。在這些畢業生進人管理人員序列之後，聯合利華的母公司負責四個級別的管理人員考評。最低一級包括全球大約15000名經理;第二級4000名;第三級1400名;最高一級包括所有銷售額在5億英鎊以上的業務部門的總經理和較小公司的總裁。人事部掌握著每一級經理的名單，並註明有潛力進入上一級的人員。對於每一個職位需要什麼型別的跨地區和跨職能部門的經驗都有相應的標準，並幫助那些可能晉升更高一級職位的經理們的發展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當祕書的角色，年度考核由負責此項工作的總公司董事主持。聯合利華特別關注品牌主管或營銷經理的任命。如果某業務單位內部沒有適當的繼任者，那麼就要列出來自其他國家和產品單位的候選人名單。當地經理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權在這份名單上填寫自己的候選人。然後，高階人事管理經理們每三週就所有的空缺討論一次，並有可能在這份名單上填寫新的候選人。最後，每六週，地區總部的董事們再稽核這份名單並有可能填上別的候選人。

聯合利華的人力資源管理系統通過向其業務單位提供適當的管理人才創造了直接的聯接利益。它也是推動其他聯結的一種機制。通過培養一種共同的文化、形成網路和使經理們獲得更廣泛的經驗，聯合利華的人力資源管理系統加快了產品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現了企業內部的協調。