如何凸顯人力資源管理的價值？
曾經有人力資源工作者笑談自己的工作：
績效考核?十家做的九家煩!
培訓?老闆說效果不大又花錢!
職業生涯規劃?人事部門沒事搞著玩!
薪酬體系設計?自己不煩別人煩!
雖說是笑談，卻也反映出了人力資源管理者的幾分無奈：在老闆看來，市場、銷售、生產、技術……哪方面也關係公司命脈，雖說做什麼都離不開 “人”，可要論起對企業的重要程度來，人力資源再怎麼說也不過是職能服務部門，起到的只是支援作用;在各位分管市場、銷售、生產、技術……的經理們看來，人力資源部門是沒事瞎添亂，總是喜歡舞文弄墨地整一套套的制度、表格來控制與約束他人。人力資源管理在當今部分企業中的地位，真正是“說起來重要，做起來次要，忙起來就不要”的尷尬地位。
深感困惑與無奈的HR們不得不思考這樣一個問題：
究竟是HR自身的素質決定了人力資源管理在企業的地位，還是企業的發展階段和管理需求決定了人力資源管理在企業的重要性?
本著“眼睛向內，從自身找問題、尋方法”的原則，讓我們來共同探討一下，作為專業的HR，都應該想些什麼，做些什麼?應該採取什麼樣的行動和舉措，來提高企業對於人力資源管理的重視程度?
首先，要明確人力資源管理工作定位。作為一種職能戰略，人力資源管理戰略是企業發展戰略的一種從屬戰略，或者說，是為確保企業戰略目標的順利達成，而形成的一種引進、培養、激勵、留住人才的支援性策略，這就決定了人力資源戰略是一種衍生戰略，人力資源管理是為企業的戰略目標、經營目標所服務的。所以，人力資源管理者不能僅從本專業的角度來看待工作，不能為管理而管理，而必須站在企業全域性的高度上來審視自己的工作，人力資源管理工作才能夠真正做到服務於企業的經營績效服務，才能與老闆最為關注的當期利潤、長期發展保持一致。
比如臨近年終，很多企業都在做年度培訓計劃，許多HR常做的辦法是從網上搜集熱門課程，從社會上專業的培訓機構瞭解課程資訊，然後根據自己的理解，對這些課程作篩選、編排，一個年度培訓計劃就出臺了。而實際上應該將精力更多地放在內部培訓需求調研上，詳細去了解、明確公司來年的經營方向和管理重點，調研公司為確保經營目標的實現，現有人員需要補充、強化哪些知識、技能，需要提升哪些素質、能力;分析公司目前普遍存在的共性問題，發現制約公司發展的瓶徑之所在……這些看似很淺顯的道理，許多HR卻經常犯錯，原因就在於總是傾向於從本專業的角度，獨立於企業來看待問題，而忽視企業的行業特徵、發展階段、規模大小、人員素質等個性化的因素，一味追求規範化、標準化，結果是制度定了好幾套，表格設計了一籮筐，最終卻難免陷入“為做事而做事”的狀況，使人力資源管理工作與企業的實際需求脫節，這自然無法得到企業的認同。
人力資源管理到底應該管理什麼?
在非人力資源部門人員看來，做HR的，無非就是哪個部門缺人了，就發廣告、參加招聘會，蒐集人選，然後面試、筆試，錄用、上崗;某一天誰要離職了，去找HR打個報告，辦辦手續;月底發一堆考評表格，催著各部門填這填那，名曰為“績效考核”……如此而已罷了!實際上，這只是人力資源管理工作的一部分。真正全面開展的人力資源管理工作，應該包括以下三個層面的工作內容：
第一層面：構建學習型組織
引導企業學習，提升企業內在素質與整體管理水平
第二層面：日常的人力資源工作
招聘、培訓、薪酬、績效、員工管理
第三層面：企業文化建設
挖掘、梳理企業價值理念，將價值觀賦予到工作之中，打造企業可持續發展的核心競爭能力
就目前企業的實際情況來看，多數人力資源管理仍處於日常人力資源工作的層面上，並沒有在提升企業內功方面開展更有價值的深層次工作。人力資源管理工作除了人才的選、育、用、留，即人才建設方面外，更重要的是要把管理層的文化思想、價值理念在日常工作中體現出來，即要承擔起組織建設和文化建議的重任來，人力資源管理的工作才能真正彰顯出應有的價值。這對於HR來說，是任重而道遠的長期任務，也對HR提出了更高層面的要求。
HR要象牧師一樣，善於傳經佈道
在一個企業裡，誰應是人力資源管理方面的專家?老闆還是HR?老闆是管理公司的多面手，是描繪公司未來藍圖的戰略專家，是善於捕捉商機、整合資源的經營高手，卻不見得一定非得是人力資源專家。責無旁怠地，HR理應擔當起企業的人力資源管理專家的角色來。這裡需要強調的是，HR不僅要善於分析思考，長於文案撰寫與制度建設，還要像牧師一樣，不遺餘力地在公司內尋找各種機會傳播、推進人力資源管理先進理念與工具。
成為行家裡手、解決實際問題
幫助各部門分解、制定崗位年度KPI.年關時節，正是HR大顯身手的好時節。公司級的任務目標確定後，各部門如何有效調配資源，採取強有力的支撐保障措施，來確保年度目標的達成，是每一位直線經理最為關心的'事情。此時，HR應引導各直線經理正確分解部門目標，並將保障部門級目標達成的策略與措施，作為下一級崗位的目標分配到具體崗位上去，以充分明確各崗位任職者的年度工作重點，並據此目標建立一直分解到每個月度的詳細計劃。這樣不僅使公司目標得以“自上而下”有效分解，每專案標都得以落地責任到人;同時也使各崗位員工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能夠“聚焦”於上一級目標，而不是各忙各的，亂成一團。
幫助各部門制定更富激勵性的獎勵政策。藉機年度制度盤點與梳理，HR應重點對公司及各業務模組的激勵政策做以修訂。獎勵作為一種行為導向，向員工傳達了什麼是重要的，什麼是最有價值的工作結果。所以HR一定要去了解各部門業務開展的瓶頸點及關鍵點，摸清制約部門業績提升的關鍵過程，並將這些關鍵過程節點作為獎勵的重點。只有這樣才能引導大家朝著“應該做的、難做的”的工作去努力。當然，在激勵政策設計上，不僅限於獎金比例的高低及薪酬的提升空間，更重要的是在工作過程中發現員工的職業特長與潛質，並通過正向的激勵引導，將員工自身的職業發展方向，與企業的發展需求密切結合起來。
注重實際工作問題的解決。HR或許無法對公司的各項業務都精通，但作為管理者，卻清楚什麼樣的思維方式更利於工作的順利開展，什麼樣的工作方法更有效率。HR可以藉助運用樹立業績標杆的方法，將公司內骨幹員工獨特的“絕技”挖掘出來，分析、整理成可借鑑的資料，進而推廣成可供大家共同學習的知識。也可以結合企業現階段所普遍存在的問題，抽調各專業人員成立臨時攻關小組，來共同尋求瓶頸問題的根源，找到癥結及解決方案後，再在公司內更大範圍內進行推廣應用。這種密切結合工作實際情況的問題探索與交流，對各直線部門的工作開展將更有意義。
迴歸到一開始我們探討的問題：企業不重視人力資源管理工作，到底是企業認識不足，還是HR自身素質不過硬?HR們對此議論紛紛，認為視具體情況的不同，不能一概而論，那麼答案也就不得而知了。不過，善於管人理事的HR們很清楚一點，那就是不管企業重視也好，不重視也罷，作為職場專業人士，既然身在其位，就要謀其政，而且還要謀好政。正所謂“沒有金鋼鑽，不攬瓷器活。”打鐵還須自身硬，要想提高人力資源部門在公司的地位，提高人力資源管理對於企業管理的重要性，除了將工作具體化、數字化、視覺化一類的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己對於人力資源管理的認識深度，提高人力資源管理與企業需求的吻合度。品質源於專業嘛，只要通過管理，能夠促進人員素質的提升，促進企業經營效益的提升，人力資源管理的價值也就自然顯現出來了。
