HR如何提高地位及受關注程度
首先，我們有必要搞清楚一個問題：HR在企業的地位和關注度取決於什麼?
很多hr友都在抱怨，他們常年陷於招聘、考勤、薪酬等日常事務中，其工作與企業的效益缺乏直接聯絡，在企業被邊緣化。我想，這個問題首先是和大家對hr的理解有關，也和HR自身在企業的定位有關。
現代人力資源管理和傳統人事管理的區別，在於它把人作為一種資源並按資本運作的模式來進行管理，要求產出最大化，投入最小化。這是本質，是根本，是做 HR的大義。無論把HR的職能劃分成多少個模組，都是為此而服務的。而作為企業唯一的活體人，可以說是無處不在。從這個意義上說，HR在企業的工作範圍和許可權幾乎是無限的。我認為，這才是HR的最高境界，是HR在企業的最高定位，也是HR在企業價值的最高體現。一些HR認為自己的工作就是書上說的那幾個模組的內容，竊以為這無疑是畫地為牢。HR在企業可以有更高的定位，有更高的使命，有的期許。
九月初，一位Bar友把我推薦給她服務的企業，說服老闆把企業績效方案設計專案外包給我做。簽約後我先做了個簡單的諮詢診斷工作，發現企業業績正增長，利潤則有負增長的趨勢，於是在方案設計和討論過程中提出了不少自己的觀點和意見。到十月上旬，這個績效方案設計專案，已基本演變成以提升企業效益為核心，涉及績效考核、收入分配、流程再造、資訊系統、組織優化等多方面的企業變革運動。我認為，這位Bar友對人力資源管理的理解，對自己在企業的定位是正確的，也是清晰的，她借企業外部的力量達成了自己想在企業推動變革的目標。我相信，這對她在企業的地位和關注度無疑是有好處的。
關於這個問題，我們也可以從企業角度來思考下：如果你是企業主，或者是CEO，你希望你請的HR發揮怎樣的作用?實現怎樣的價值?或許，不少企業主、CEO至今仍未真正認識到hr的價值所在，但是，企業作為經濟實體，凡事最終都要回歸到價值評判上來的，如果今天沒做到，明天一定會做。
因此，HR如想在企業擁有自己的地位和關注度而不被邊緣化，必須認識到位，定位要高，萬不可畫地為牢這是我想說的第一個觀點。
打鐵先得自身硬
其次，如果上述問題解決了，那麼接下來就是HR如何實現在企業的價值。
先看一個真實的案例：X先生，三月入職WB企業，任職行政人事經理。第一個工作周提交了一篇名為《關於提升企業各部門工作效率的建議》被老闆(總經理)採納。精簡了組織架構，優化了工作流程，導致三位副總辭職，之後該企業再未設過副總一職;四月，開始企業戰略規劃設計和目標分解工作，並利用五、一長假完成，節後被任命為總經理助理兼行政人事經理;五月，設計並推行新的業務模式和優化供應鏈工作，為企業帶來了穩定業績並使業績獲得大幅增長;六月、七月，對分支機構進行整頓並推行新的業務模式，兼任深圳分公司總經理;八月，為企業新產品完成了定價、市場推廣方案、考核等系列檔案，並開始實施;九月，被任命為企業總經理，兼任行政人事經理，全面負責企業工作;年底，完成企業績效考核方案，並於次年春節後實施;次年四月，主持開發企業個性化ERP系統獲得成功，並交付服務終端使用。
我和很多HR朋友說過：HR在企業的價值絕不是單靠HR專業可以實現的，它和企業管理的其他知識和經驗是一種向量關係，是HR知識和其他知識共同作用產生合力的結果。上面的案例或許算是一個佐證。
曾問過幾個在做績效的HR朋友，你們的.考核指標是如何形成的?回答幾乎無一例外都是：把企業目標分給各部門負責人得出。問他們為何選擇這種方法而不是自己設計?回答：我們不夠專業，也不瞭解情況。
人力資源管理是一門邊緣學科，它屬於企業管理範疇，併為企業管理服務。Hr如果要想在企業最大限度地體現自身價值，不應該也不可能完全依靠別人，你必須有幾下子，如財務核算、市場營銷、企業運營等等。HR的工作如果由別人來代勞，其價值是不會算在HR身上的。
在企業實現自身價值的途徑幾乎是不受限制的：業務人員業績不佳，人員流失嚴重，導致招聘、培訓成本居高不下，這或許是業務模式造成的這算不算HR的機會?老闆從未關心過用工成本，這可能是財報中只有經營費用而無工資、提成一欄，必須在分表明細中才能查到這算不算HR的機會?各部門(或工種)之間的協作效率很低，這可能不是組織架構和職責界定的問題，而是工作流程造成的這算不算HR的機會?
不僅要具有自身專業的技能，還要具備相關技能，如此，才能使自身價值最大化這是我想說的第二個觀點。
結合需求出方案
要清楚企業的需求，特別是企業當前的需求，並把握其本質，能提出解決方案。
前幾天應一位做HR主管的朋友邀請，去和他們公司的老闆吃吃飯聊聊天。去之前他告訴我：企業正在上規模，但員工效率不高，企業業績提升難，能否在員工心態培訓方面給些建議?吃完聊完問完，我對他們說：員工效率不高是制度和流程缺失造成的;企業業績不好主要是企業流動資金不足造成的;流動資金不足是企業庫存過大及應收款過多造成的;庫存大應收款多是現行的賒銷業務模式和企業在供應鏈中定位失誤造成的。你把心態培訓搞了，員工的心也熱了，接下來做什麼?你們不如有針對性地去解決制度、流程、業務模式、供應鏈問題，出臺一些措施，每出臺一個，就組織相關員工進行培訓，這樣效果會好一些吧?最後他們採納了我的意見。
企業在不同時期都有自己迫切需要解決的問題，這些問題有大有小，其現象多種多樣，hr應該透過現象把握其本質，並提出合理的解決方案。
捨近求遠，舍小求大;群居終日，言不及義這些都是影響hr企業地位和關注度的大害，要盡力避之。這是我想說的第三個觀點。
做規劃先有切入點
應該有企業任職期間的工作規劃，並找到工作切入點。
從前面X先生的案例看：入職幾天，就對企業的運營狀況有了基本認識，並對自己在企業未來的工作有了大致的規劃，他不僅知道做什麼?怎麼做?而且知道先做什麼?然後再做什麼?從某種意義上說，他把原來企業的管理給顛覆了，但他做的第一件事卻完全是他作為hr的本份精簡機構，優化流程。如果他不是先做這個，而是先做後面的那些工作，結果會怎樣?
HR在企業的工作該如何規劃?前提條件是你的能力和企業對你的認可度。如果你的能力很強，可以涵蓋企業工作的方方面面，而且企業對你的能力認可，你的工作規劃是不受限制的。這就好比你給老闆說“我們企業應該怎樣怎樣，從而可以給企業帶來這樣那樣的好處”，老闆說“好啊，可是沒有人會做啊”，於是你擄起袖子說“我來吧”(並且做成了)老闆除了給你提職加薪還能說啥?
在企業開展工作的切入點如何選擇?我想，大致有幾種選擇：一、由小開始，由易開始;二、由眼前最需要的開始，由能很快見成效的開始;三、由能關聯企業全域性的、便於工作擴充套件的本職工作開始。而這些選擇應該在你呈交給老闆的工作規劃中得到充分體現。
你有了工作規劃，給老闆發個郵件，讓他點個頭，然後你就開始工作這其中的好處多多，大家可以慢慢去體會。
除了工作能力外，你還要懂得工作方法和工作策略這是我想說的第四個觀點。
時時有危機意識
從業人員還應該有危機意識這是我想說的第五個觀點。
曾經和一些HR朋友討論過一個話題：企業是否一定要有HR部門和HR人員?我的觀點是：不一定。
前面說到的X先生曾在一家連鎖機構任營運經理，在他到任的第四個月，公司取消了人力資源部，把門店員工、店長、督導的招聘、培訓、考核、任免、工資核算、檔案管理移交給了營運部，理由是：人力資源部無能力實現其自身職能，成為多餘。這一調整的結果是：人力資源部主管和部分人員下課走人，留下的人員被營運部收編下店，門店績效考核辦法出臺，門店業績得到較大提升。
在企業內部面臨的挑戰由此可見。直到很多企業的薪酬放在財務核算，績效考核和招聘、培訓由市場部(或業務部)主管負責，戰略規劃、組織設定、員工任免和HR無緣。一句話，不少HR是很“輕鬆”的，他們除了考勤和一些行政事務，幾乎無事可做!
這是一個競爭的時代，也是一個適者生存的時代，而HR賴以生存的企業卻是非常現實的：你不行，別人上!你很棒，那你上!只要管理的職能有人去實現，叫HR還是叫什麼R企業是不會在乎的。
