HR如何構建人才地圖
人才爭奪戰需要人才地圖
麥肯錫曾於1997年進行了一次人才爭奪戰調查，提出了“人才爭奪戰”的概念，這在當時引起了大家對即將出現的企業高管短缺問題的關注!這是一場從未停止過的不見硝煙的戰爭，越來越多的國家和企業都意識到：所有的戰爭都沒有人才戰爭更為根本與關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經濟格局，以及一個行業的競爭格局。
時間過去了已經有十多年了，人才爭奪戰壓根就沒有停息過，如果說有什麼區別的話，那就是情況變得更加糟糕。對於正在快速擴充套件以及開始國際化程序的中國企業尤為激烈!
目前不少中國企業正面臨“兩多一缺”的現狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業要支撐全球化的發展模式，需要構建一個三級企業人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業或勝任全球500強企業高管職務的頂尖企業管理人才;第二級是500餘萬名能夠勝任大型企業部門經理及以上職務的中高階企業管理人才;第三級是1，500餘萬名能勝任大型企業的一線業務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業的人才爭奪戰形勢更為嚴峻。
於是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現。在發達國家，一個總監的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客觀現實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業的中高階管理者的能力與素質良莠不齊。
HP公司的共同創始人大衛帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。”這句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂如果公司的收入增長速度持續快於人才的補給速度，那麼結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。
“人才補足率”滯後於業務的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”!基於此，越來越多的企業意識到人才儲備的不足已經在很大程度上制約了企業的發展人才不足已經導致了企業不得不放慢成長的速度。
如果在戰爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最後的慘敗結局!在人才爭奪戰中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略!很遺憾的是，很多中國企業缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰中勝出概率頗低!
從人力資源管理升級到人才管理
人才爭奪戰是一場“持久戰”，絕不能做到速戰速決!很遺憾的是，很多企業家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內快速長成。當在短期內看不到成效時，CEO們便不支援了，開始大敲“退堂鼓”!人才爭奪戰需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘建立完善的人才管理體系，持續努力，不容鬆懈!
企業高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎於他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，並建立起人才發展體系的最佳實踐並不多!對於短期業績的偏重在很大程度上使得企業的管理層們往往是以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對於人才繼任儲備、領導力培訓開發、培訓體系構建等長期問題的`注意力，比如只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。
由於對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用於人員開發上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是週期比較長，再加上人才培養本身具有天然的滯後性，更加導致這一趨勢陷入惡性迴圈：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。此時此刻，我們更需要深入理解並堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡(BSC)的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。
當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，在傳統的人力資源管理領域裡原地踏步;而忽視大多數障礙所在之處員工的技能和素質，未真正升級為現代的人才管理體系。
人才管理(Talent Management)，這一概念2000年左右在美國被提出來，並迅速在企業應用並發展。在中國，很多一線企業如聯想、萬科、國航、李寧，已經超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。並且，人才管理已經在中國呈現大規模發展趨勢。越來越多的中國企業越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產品公司(Product Company)，同時也不是一個簡單的服務公司(Service Company)，而是一個真正的人才公司(Talent Company)。
人才管理與人力資源管理並非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系後必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注於流程和崗位，而人才管理更強調人員和能力。人才管理階段要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。因此，人才管理已經不僅僅傳遞組織整體發展戰略，同時也是組織整體發展戰略的一部分。
那麼，何謂人才管理體系呢?即從企業的發展方向和戰略定位出發，通過人才標準界定、人才測評、人才發展規劃等一系列手段，對人才進行系統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷湧現，滿足企業未來發展的需求。
圖：一體化人才管理體系
研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現有人才、彌補人才差距持續不斷的迴圈過程，如上圖所示。
人才管理體系解決的關鍵問題是三大問題：
1、確定人才要求：
哪些人才是企業發展所急需的?
在企業裡，滿足什麼樣標準的員工可以被稱為“人才”?
2、評估現有人才：
企業目前的人才現狀(數量、素質、潛力)怎樣?
3、彌補人才差距：
企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距?
如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距?
人才管理體系建設能夠起到兩大關鍵作用：首先，從組織層面看，能夠使人才發展與企業發展相匹配，使人才成為企業的競爭優勢;其次，從員工層面看，能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向。
對於許多組織而言，成功的關鍵在於：培養和運用人才，也就是說要做到人盡其才。從組織的角度出發，能夠讓員工適應不同的崗位，保證關鍵崗位的人才供給至關重要。同時，組織應該避免因放錯人而面臨巨大風險，而且員工在錯誤的崗位上也會非常掙扎。同時，對於個體而言，是否決定留下來還取決於公司提供給他們的機會。他們需要知道是否存在調任到其他部門的可能，以及這樣的調動是否可行。如果他們渴望得到更高的職位，組織可以提供的路線中有哪些能夠幫助他們實現這一目標?
總之，企業通過人才管理體系可以找到解決以下問題的鑰匙：員工能力和崗位要求如何匹配?員工能力如何持續提升以適應其職業發展?員工能力如何經過團隊學習、知識顯化等耦合為組織能力?如何保證連續的人才供應?
