楚漢相爭　人力資源管理強者勝

古往今來，“楚漢爭雄”的故事一直被多少文人墨客所品評，其中對此二人領導才能方面的比較最受人們的關注，筆者也希望藉助對劉邦與項羽的領導才能的比較，用以分析民營企業的人力資源管理。

先說說兩位的能力特點：

劉邦的能力特點：實話說，劉邦無論從當時的眼光，還是以現代人的眼光來看，都不能算是人才，他即沒有如韓信般統帥千軍的軍事才能，又沒有如張良般遠見卓識的戰略才能，也沒有如蕭何般治國安邦的管理才能。連劉邦自己都說“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良;鎮守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何;率百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”但是，又不能不說劉邦是人才，他的才能在於知人善用，籠絡了一班高手在身邊，並很好地發揮了每個人的才華，最終取得了天下。所以說，劉邦專業能力不強，但在領導方面卻具有不一般的才能。

項羽的能力特點：其實項羽不能算是領導，因為他最大的缺點就是不會用人，人們常常喜歡用“剛愎自用”來形容項羽。他身邊並不缺人才，謀略方面有范增，這個老頭又有頭腦又夠狠，經常給項羽出主意讓他殺這個、幹掉那個，無奈項羽這個自以為是的傢伙，大多情況都不予採納;作戰方面，其實韓信最早一直希望能在項羽軍下一展軍事才華，但沒有受到項羽的重用，後來只好投靠劉邦。造成項羽剛愎自用的主要原因是項羽個人能力太強，少年得志又才華橫溢，自然自視甚高，再加上心胸不夠寬廣，所以無法接受比自己強的人，又怎能得天下。所以說，項羽最多隻是個專業人士，不具有領導才能。

如果把這兩個人看做兩家民營企業老闆的話，很明顯他們在人力資源管理能力方面採取了大不一樣的方法，結果當然也是大不相同，筆者就想試著從人力資源管理的角度對此二人的“管理狀況”進行一次診斷。

1. 人力資源戰略

劉邦自從舉起起義大旗以來，一直在招徠各類人才，因為他清楚地明白，自己要成功，就必須有高人相助，僅僅憑藉自己的力量是無法實現目標的，所以他不斷通過各種渠道來獲取人才。這足以說明，劉邦制定了清晰的人力資源戰略：為實現戰略目標(統一天下)，明確定義了核心員工(軍事方面、管理方面、謀略方面等)，並制定了有效的員工隊伍規劃(如何組建和壯大隊伍)，並採取了各項有效的人力資源管理策略來實現人力資源戰略(後文將具體介紹)。儘管，“劉氏企業”資源有限，其發展也歷經坎坷，但是其科學有效的人力資源戰略對其發展起到了重要的作用。

項羽則不同，由於創業初期較為順利，項羽雖然有明確的戰略目標(奪取天下)，但沒有合理的人力資源戰略實施計劃，儘管也採取了一些措施來獲取優秀人才(范增)，但並沒有制定合理的人才結構，也沒有針對優秀人才所制定的人力資源管理策略，因而造成了人才的主動流失。因此，“項氏企業”人力資源戰略職能缺失，人才觀念不正確。

“項氏企業”所存在的人力資源戰略問題，是其走向衰退的重要原因之一，也是當前許多民營企業遭遇發展瓶頸的原因。許多民營企業正是如此，由於老闆個人的才能，往往創業期非常順利，並迅速地發展壯大，但是由於缺少合理的人力資源戰略規劃，當企業的發展進入快速成長期或成熟期時，出現人力資源無法支援企業發展的現象，導致企業人才危機。因此，正確的人才觀是幫助企業發展的指南針，而科學的人力資源戰略規劃是推動企業實現可持續發展的有效手段。

2. 識人與用人

正確的人才觀是識人與用人的關鍵。劉邦正是憑藉正確的人才觀，在關鍵時刻，能夠識別人才並充分發揮其才能，才使事業得以成就。在識人與用人方面，儘管劉邦也犯過錯誤，差一點就錯失張良，但是他能夠聽從蕭何的建議，並拜張良為大將，表明他對蕭何的信任，更顯示了他“用人不疑，疑人不用”的特點。

項羽在識人與用人方面則在不停地犯錯誤。識人方面最大的錯誤當然是韓信，這個前文已說;用人方面他所犯的最大錯誤，就是范增，如果他真能夠按照范增的指導，相信最終會成就一番事業的，可是他沒有;除了錯失韓信外，還有陳平，也是沒有用其之長，導致陳平投奔劉邦，還用一招反間計，使范增只好辭職返鄉。

所以，識人與用人，是人力資源管理的關鍵之一。當前，許多民營企業的管理，正是缺乏有效的識人與用人機制，才導致了人才的短缺。在筆者所經歷的諮詢專案中，就有許多企業提出，缺少一套有效的人才識別與使用機制。人才識別方面，是因為企業招聘的專業水平不足，尤其對於高階人才，更是不能準確識別，常常只能憑藉學歷或面試時的印象來評價應聘者。從人力資源管理技術方面看來，有效的人才識別方法，應當是行為事件訪談法，就是根據招聘崗位的勝任能力需要，通過對應聘人員以往工作經驗中的某些行為事件來了解該應聘者是否真正能夠勝任該崗位。行為事件訪談法作為一種人才識別技術，需要經過專門訓練才能掌握。用人方面，從人力資源管理方面看來，就叫做“人崗匹配”，當然，這需要通過崗位分析，瞭解該崗位的勝任能力要求，並對員工能力進行分析，從而將合適的員工放在合適的崗位上，而有效的競聘機制也是非常重要的。總結而言，識人與用人的.核心就在於能力對能力的識別與對能力的使用。

3. 授權

劉邦超越項羽的重要一點是授權。劉邦將軍事權授予韓信，將管理權交於蕭何，將戰略規劃權分給張良，他的任務就是對各方面進行監督，並實現各方資源的有效協調與整合。而項羽則凡事喜歡親力親為，高度集權的管理模式造成下屬怨聲載道。

授權問題是眾多民營企業的“通病”，授權做好了確實不容易，所謂“一放就亂，一管就死”，是授權問題的真實寫照。授權充分容易造成下屬管理散漫，容易出現管理失控，造成管理的好壞全憑管理人員個人意志和個人能力;授權不足則造成對下屬的激勵性不足，從而影響工作效率。所以，解決好授權問題就能幫助企業找到規範性和有效性之間的平衡。

筆者曾經服務過的某家民營企業就存在這方面的問題。該企業營銷中心下屬有數十家銷售分公司，由於公司老總認為這些銷售分公司組織結構不規範，各項管理體系不統一，造成總部管理難度加大，因而希望對銷售分公司的組織結構進行規範化，實現各類分公司組織結構一致性，並建立統一的人力資源管理體系，以便總部能夠更好地進行管理。但是，當我們對各分公司進行調研時，大多數分公司老總都不希望進行規範化，認為這樣會造成管理沒有自由度，過於死板，降低效率。我們對此的建議是：銷售分公司組織結構建設，可以設計標準模式用以指導各分公司組織結構建設，但是分公司實際組織結構還應當根據不同分公司情況來確定，但須報總部審批。人力資源管理方面，則應針對不同層級的員工採取不同的管理方法，如員工任命，高層人員，可由分公司推薦，總部直接任命;中層人員由分公司任命，並總部稽核;基層人員則由分公司任命，報總部備案。

4. 激勵機制

劉邦在激勵方面，也遠遠勝過項羽。劉邦有所謂“四字得天下”，即一獎、二賞、三封、四用，綜合運用這四種手段激勵員工。項羽在此方面，就做得很不好，所謂“於人之功無所記，於人之罪無所忘，戰勝而不得其獎，拔城而不得其封”就是用來形容項羽不懂得激勵員工的。

激勵機制是使員工努力工作的重要手段，企業應該針對不同人的需要以及不同崗位的性質，採取不同的激勵措施，即薪酬與福利相結合的運用。對於非知識型員工，用薪酬激勵的方式更加有效，尤其是採用獎金的方式，更能夠促進員工績效的提升;而對於知識型員工，則不僅要採取薪酬激勵手段，還應當採取精神獎勵，更能夠鼓舞員工。對於銷售類崗位員工，增加浮動薪酬(即獎金)，對其業績提升有明顯作用;而對於非銷售類崗位員工，如管理部門員工，則不應設定過大的浮動工資比例，因為浮動部分工資對業績的影響並不明顯。在福利方面，應該採取逐漸增加的方式，使員工對福利有持續新鮮感，從而刺激員工提升業績。

5. 績效管理

績效管理的核心是達成與員工認識一致的績效目標，不斷地跟進績效實施過程，並保持與員工的溝通，適時給予績效反饋，並在瞭解員工的績效表現後，及時採取有效的獎懲措施，從而使員工能夠保證並提升績效。

績效目標的制定，需要雙方達成共識。劉邦非常注重績效面談，最著名的績效面談，當然是任命韓信為大將後，與其進行的績效面談。首先，劉邦提出第一個問題， “你知道我想幹什麼嗎?”，韓信的回答是“統一天下”;接著劉邦第二個問題是，“我要如何才能統一天下?”，韓信的回答是“搞定項羽”，說完這句，劉邦知道，雙方已經達成共識。

績效管理的核心是溝通。劉邦之所以能夠成功，在於他能夠不厭其煩的與員工溝通，發現員工的問題，也發現自己的問題，從而瞭解員工想法，並不斷改進自己，劉邦善於“納諫”，不拒絕“逆耳”