企業的競爭是人力資源管理制度的競爭！

由中國企業評價協會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會於2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播。以下為北京西三角人事技術研究所技術總裁黃亨煜演講：

黃亨煜：謝謝各位!非常榮幸今天有機會和大家溝通和交流，我今天來的稍微晚一點，聽了前面幾個演講者的發言，也聽了很多專家的點評覺得挺有啟發。看了一下演講的目錄

覺得真是理論和實踐的結合。我本人做人力資源方面的管理培訓在國內比較早的，1995年開始，今天講的觀點在1996年開始講，企業的競爭不是人才的競爭，歸根到底是人力資源管理制度的競爭，這個觀點到了2000年受到社會上有關有識之士的專家學者贊同，包括有一次很偶然開啟收音機，聽到收音機上原封不動讀著我跟張總的話，這從目前看不是特別新的觀點。

我今天主要是講三個問題，因為我十年人力資源的管理培訓很多學員有這麼一個觀點，說黃老師我聽你人力資源課程的時候感到思路很清晰，明白下面應該做什麼事情，從此之後就愛上人力資源，但是後來參加很多的論壇之後反而感覺到有一點，我的腦袋有點越聽越模糊，不知道我到底應該從什麼地方著手做人力資源工作比較好。這是一個很現實的問題，為什麼這麼說，今天論壇既有實踐又有理論，原來很多論壇理論更加偏重一些，一般來說論壇給專家的時間非常短暫的只有30分鐘或最多1個小時的時間，在這麼短時間裡面，專家學者、實踐者要講清楚自己的觀點，實際上滿困難的，在這樣的情況下，大家可能講的都是最新的東西是什麼?或者目前用的.是什麼東西，這些東西如果不納入到一個框架裡面去，你完全有可能聽暈了腦袋，因為資訊太多了，資訊就容易爆炸，爆炸之後腦袋就會擁，所以我這個發言最後也有一點幫助大家整理一下，這兩天聽了這麼多新的觀念，這麼多很多手段，我們怎麼分類怎麼歸納成為自己的東西，怎麼把大家有用的東西吸收到你的框架裡面去學習的過程應該是越來越清晰才對，不能是越來越模糊。

所以講的第一個問題實際上就是形勢分析：我這講的是你所處的企業目前是一個什麼樣的狀況，你在做人力資源工作的時候，首先對自己現狀應該有一個判斷，要進行這麼一個形勢的分析，我從1999年開始提，首先要對現在的企業進行人力資源管理層面的劃分，劃分出一個層次之後，這個層次是有梯度的，從當前企業現狀來說，當前中國企業，從1995年講的三個層次，一個政策管理型，一個管理型，一個屬於開放型，一個屬於政策型。從現在角度來看，隨著國企改制不斷深入，純粹*國家勞動部人事部政策導向的企業越來越少，國內目前的企業，人力資源管理的層次分四個不同的層次，第一個層次是什麼?是感覺經營型，這個企業比較小，一切跟老闆的感覺走，對這樣的企業談不上什麼人力資源管理，因為一般來說在創業時期，或者這個企業規模比較小，用不著搞這麼多的制度，前面很多同志介紹很多很好的制度，尤其湘財的績效管理，受理統計分析，這些工具很有實操性，這些實操性管理工具，如果用在小企業肯定把這個企業用死了，不要說有第二種東西，所以我從1995年開始講規範化人力資源，這是需要有一定規模的企業，比如最最基礎的東西，問兩句話就知道企業管理有沒有開始走向規範化，第一句話就是這個企業的職業規劃書有沒有做，第二句話就是企業職業規劃設計書在企業管理框架中起到哪些方面的實際作用，成為招聘的基礎，還是培訓的基礎，還是職位評估的基礎?這樣企業就開始慢慢進入到規範化人力資源管理。如果用在小企業裡面，這個小企業實際上不適合的，小企業為什麼發展這麼快，就是感覺經驗型，這並不是不好。

隨著有人事經理聘過去了，跟著你感覺不行了，這時候要進行非規範的人力資源管理，有些地方想到，有些地方想得不夠多，可能比較零散，此後要進入規範化人力資源管理。我記憶比較清楚的，1995年11月份，聯想公司人力資源部總經理王正國，當時參加我們人力資源管理制度的培訓，在此之前還不知道什麼叫規範化人力資源管理，不要看今天的聯想已經成為國際跨國大公司，1995年11月份之前不知道什麼叫規範化人力資源管理，是學習我們規範化人力資源管理課程之後，質量管理有一個規範化，有一個ISO，人力資源管理也同樣有一個規範化管理，從1996年開始在公司裡面推廣規範化人力資源管理，大概在2000年左右這一套規範化人力資源管理開始告一段落，進入人力資源開發這個層面。

管理和開發實際上是兩個完全不同的理念，大家學過管理學的，在座很多教授非常多，管理東西還是以X理論為基礎的，這X理論就是假設這個人是懶惰、自私的，如果不緊盯著這人可能就偷懶。管理人的假設正好跟X理論180度不一樣，這個人是自覺的，想幹活的，所以要用目標來引導，這是兩個完全不同的方向，所以實際上管理跟開發不能完全混為一談的。

我瞭解摩托羅拉中國有限公司，IBM中國有限公司從90年代初期就開始進入開放層面，完全強調以人本位導向的管理思路，所以我們做人力資源管理工作首先要進行形勢分析，也就是你的企業目前處在什麼樣的管理層面，這樣你才知道下一個階段重點應該是什麼?這個階段裡面提的口號應該是什麼?如果你的管理層面搞錯了，現在最先進的是開放，你把開放的理念用在搞管理階段重點的時候，我認為這時候是有本末倒置的味道。

第二個問題，你從非規範到規範這個階段的轉變過程中，你的重點是什麼?你的口號是什麼?你的人力資源戰略是什麼?就是你在每一個發展不同階段企業要把握的重點是什麼?這就是戰略問題，你把握住了重點就把握住了戰略，對規範企業來說重點不是解決規範的制度，重點是怎麼樣抓好開放，而對其他的企業，如果職位沒有一個說明書，正在起草之中，薪酬體系還不是解決在職位評估的基礎之上，職位評估剛剛開始學，或者根本沒有對企業的職位進行評估，如果這一步工作沒有做，很簡單告訴你，你目前的管理是非規範的，這一段你的重點就是要建立起規範的人力資源管理制度，這時候的口號就是企業的競爭歸根到底是管理制度的競爭，我把管理制度跟人才培養之間有這麼一個比喻，通常我們說這樣一個茶杯裡面能不能養魚，能養幾條小金魚，如果開發得好培養快，這小金魚很快成為大金魚了，一個大金魚還可以在大茶杯裡養得住嗎?有一些企業，尤其是國有企業，說人才培養很重要，開發很重要，培養這麼多人，為什麼跳槽這麼快，不跳槽大金魚就會在小茶杯裡面憋死，因為你相應的制度沒有建立起來，我把制度比喻成茶杯，對人開發過程比喻為養金魚的過程，你就知道制度和人才之間的關係和人才培養的關係應該是怎樣的關係，所以農民要搞養殖的，養魚首先要有池塘，沒有大的池塘怎麼能養魚，你首先得有一個魚缸、茶杯才可以考慮養金魚，如果魚缸太小魚是容納不住的。

我老家是浙江溫州的，溫州前兩年國家批了兩個財團，民間資本集中在一起成為財團，今年大概3、4月份的時候看到一個訊息，這兩個財團聘的總裁都是國外留洋回來博士生，但是非常遺憾，這兩個公司的總裁在這兩個公司擔當工作不到半年的時間，都打了辭職報告要求離開這工資，薪酬不低年薪50萬，為什麼留不住呢?後來記者採訪這兩個跳槽的總裁，這兩個總裁說這麼一件事，我在那能做什麼，沒什麼好做的，什麼東西決策都要由老闆決定，比如說我們公司新裝修的房間辦公用，裝修時候要買一個燈，買一個什麼小電器，這麼小的事情都要董事長批字才能辦，這麼小的事情都決定不了，我這麼一個總裁沒法當，但是農民企業家不能理解，我對你很尊重，我年薪50萬聘你，我希望你可以有所作為，你能說不尊重嗎?這薪酬就是對你尊重的象徵，但是沒有想到魚在池塘裡面要有水，要有一個活動的空間，所謂組織空間，組織的空間字，一般民營企業家理解不了，體會不到，他看到的空間，這空間很大，我給你空間很大，總裁的職位，但是體會不到一個組織裡的空間，組織空間從什麼地方來的?總之的空間*的是制度的保證，沒有相應的各種制度，各種流程支撐起來，組織就沒有空間。

比如在國巨集賓館裡面大家坐著聽報告覺得心安理得，覺得沒有意外發生，你有沒有想到這樓突然塌了怎麼辦，我們對大樓的設計者有信心經過他設計以後，這大樓不會發生問題的，他給我們留了一個建築的空間使我們很安全坐在會議室裡聽報告，一個企業的組織空間*什麼支撐?首先是*制度，然後*執行這個制度的人，有人說只有制度沒有人行嗎?這不行，但是首先要制度，然後要有嚴格執行制度的人才。這就是所謂執行力的問題，所以我講的執行力問題之前，首先有一個制度建設的問題，所以從這個角度來說，建立制度的時候，一定要高度認識到企業的競爭，歸根到底是管理制度的競爭，為什麼這麼說，人事兩個字含義很深，這包括人與事、事與人，這是一種組合，不同的組合方式，決定了系統的功能不一樣