人力資源管理分享 績效管理不再孤獨

對於當今的中國企業，績效管理已經不再是一個陌生的管理術語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關係，人力資源部門為了有助於績效管理的推行，也開發出各種各樣的方法，比如強制分佈法、加權計算當量法、360度評估法等，但各種方法的使用並沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執著於爭論績效考核分數計算的精確、評估結果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨無助，似乎績效管理中一有問題自己都會成為爭論的焦點，無論是績效指標的選定、目標值的確定，還是績效結果的公平。

將績效管理與企業的運營管理分開，將人力資源部視為績效管理的主導部門，這往往是目前大多數企業在推行績效管理時所採用的方式。其實績效管理又被稱為業績管理，它是企業所有管理者進行日常管理的一種方式，也就是說績效管理就是企業的運營管理。在這種情況下，績效管理絕不是人力資源部主導的，人力資源部僅僅是績效管理的組織與支持者，各級直線經理才是績效管理的真正主體。那麼如何才能有效的讓直線經理髮揮自己的主導作用，才能讓人力資源部在績效管理中不再孤獨呢?

直線經理無法真正參與績效管理主要有三個原因：

一是不理解績效管理，不認同績效管理方案，認為績效管理是對自己的束縛，是在自己的工作之外增加的負擔;

二是無法面對下屬的績效輔導與績效評估，沒有有效的事實依據和資訊作為績效輔導和績效評估的基礎;

三是不知道如何才能通過績效管理有效提升下屬員工的績效能力，改善經營業績，如何才能有效參與到績效管理中來。策程績效管理平臺可以有效使績效管理真正成為企業的運營管理，人力資源部在績效管理中不再孤獨。

針對第一個問題，除了以培訓的形式讓直線經理理解績效管理的來龍去脈，在績效管理的方案設計和實施中還需要注意以下幾點：

(1)人力資源部首先需要了解直線部門的業務，針對業務特徵和管理架構設計績效政策，確保政策符合實際。例如針對銷售部門的績效管理方案和研發部門的績效管理方案可能有明顯的區別;

(2)績效方案出臺之前的溝通非常重要，既包括對直線經理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作中問題的現場輔導，使直線經理們同意“方案符合實際、簡單、有效、易掌握”;

(3)在實際執行中，人力資源部門堅持自己的內部顧問角色，及時為直線經理們提供知識和方法的輔導支援，但是切忌代替直線經理操作具體的工作，一旦直線經理們形成操作中的依賴，將導致其不履行“績效管理第一責任人”的義務，沒有了直線經理的充分參與和負責，績效管理將不會產生實效;

(4)各個業務部門內部的績效管理細則和衡量指標，在符合公司同意政策的基礎上，應當允許個性化的細化設計，而且應當首先由業務部門擬定本部門實施細則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿;

(5)執行過程中，應當給予直線經理充分的管理許可權，包括執行業績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。

策程平臺可以將績效管理的流程、角色分工根據需要固化，融入公司領導、直線經理、員工和人力資源專業人員的日常工作中，從而使績效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺還提供標準的績效管理工作表單，能夠有效準確的傳遞資訊，並提高各級員工的工作水平。此外，通過策程平臺設定績效跟蹤、績效考核週期，可以定期提醒各級員工，保證績效管理流程高效執行，從而發揮直線經理的重要作用。

針對第二個問題，相對於那些過度的將工作重心放在業務發展上而忽視了人員管理的經理們，很多部門經理可能已經意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦於缺乏關於員工工作情況的有效資訊，結果其績效溝通流於表面，無法真正起到績效促進的作用。德路科諮詢認為，一般來說，要保證在績效溝通時有良好的資訊支援，至少需要做好三個方面的`工作。

(1)保持日常溝通，掌握工作進展。要掌握員工工作情況的事實依據，最基本的資訊來自於員工的每天的實際工作。這就需要經理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關注，來了解其工作進展。除了正式的溝通和彙報之外，經理們需要定期、不定期的與員工溝通，儘可能讓員工的工作過程處於相對透明的狀態，隨時掌握工作程序。有了這樣的基礎資訊，那麼進行有一定週期性、相對正式的績效溝通時，經理與員工對績效實現進度的瞭解就處於資訊基本對稱的狀態，可以有的放矢的探討針對性的主題。

(2)控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上，部門經理還應合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、週期長，那麼績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實依據就會顯得不再那麼鮮活，員工對其的體會也不會那麼深刻。另一方面，週期長了，績效溝通需要涉及到的資訊也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低。績效溝通的頻率，跟員工的責任模式相關，越是從事具體工作的，頻率應該越高，而從事相對巨集觀工作的，對應的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估週期時，一個月至少應該有一次績效溝通。

(3)做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經理還應將員工發生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態和工作成效。同時，這樣的事項也是經理與員工進行績效溝通的絕佳切入點。績效溝通時，經理如果能夠明確的陳述這些事項的具體資訊，那麼對於員工正確認識自己的績效狀態、深入理解行為和績效改進，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及資訊詳細程度等，可以根據公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理。

直線經理可以通過策程績效管理平臺隨時檢視員工的工作計劃、工作小結，瞭解員工工作完成情況，並及時記錄員工的工作表現資訊，根據這些資訊可以開展針對性的績效溝通與輔導。同時，策程平臺有內建的績效溝通表格，根據表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。

針對第三個問題，主要是直線經理沒有將績效目標與行動計劃有效結合起來，通過對目標實現情況的跟蹤、分析，落實到行動計劃針對性的改善。大家在績效管理中過於重視績效目標，但卻忽視了即使確定了績效目標，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點和今後的努力方向，因而無法將當前的工作任務與績效目標很好的連線起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進。

(1)根據目標制定績效改進計劃。在績效目標確定之後，主管需要跟員工一道來分析績效現狀與目標之間的差異。只要績效目標本身是有挑戰性的，公司上下是出於追求卓越的狀態，那麼即使之前已經達到一定的績效水平，績效現狀和目標之間必然還存在差異。進一步的，需要分析績效差異的背後，其根本的障礙在什麼地方?一般而言，績效改進的障礙可能在於相關的公司流程和制度、所採用的方法和技術以及員工本身的素質和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進績效改進的具體行動計劃。在績效改進計劃中，還要明確主管和員工分別承擔什麼樣的責任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點，以及今後努力的方向，從而將自己的工作與績效目標有效的連線起來。

(2)以績效改進計劃為依據，實時監控工作進展。在績效目標、績效改進計劃都確定之後，員工按照目標和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應該按照績效改進計劃的內容、步驟和階段性成果，實時監控員工的工作進展。事實上，相比於描述結果狀態的績效目標，包含了具體行動和時間等要素的績效改進計劃，更有利於主管監控員工的工作程序。在這個過程中，尚且無法判斷績效目標到底能否實現，但是隻要看看員工有沒有按照績效改進計劃完成相應的工作，並取得預期的成果，就能對員工的實際工作能不能支撐績效目標的實現給出一個基本的判斷。而對於員工來說，一旦主管能夠進行這種監控，他就能從行動計劃的執行與否判斷自己存在的不足和改進的方向。

(3)主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導。在具體的工作過程中，主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關係，避免任何形式的資訊不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙，那麼缺乏良好的溝通關係很可能是一個重要的原因。

通過策程績效管理平臺，可以讓績效管理與業務管理緊密結合，以績效目標為基礎，工作計劃為核心的績效交流是部門經理跟蹤、瞭解並提供輔導的基本方式。具體來說：(1)通過行動計劃與績效目標的結合，可以進一步思考實現績效目標的方式，加強工作的計劃性;(2)通過下屬員工的行動計劃，能夠了解下屬員工的工作安排;(3)可以隨時檢視下屬員工的日程，及時瞭解員工的工作完成情況，從而保證對整個部門目標實現情況的及時預測，並進行鍼對性輔導，改善績效結果，並能夠有理有據地評估員工業績表現。

總而言之，只有真正發揮各部門直線經理的作用，才能使績效管理髮揮促進組織能力提升，實現組織戰略目標的作用，也使人力資源部在績效管理中不再孤獨。