文化與以人為本的管理4篇
文化與以人為本的管理1
在現在企業的發展當中，“企業應該具有什麼樣的管理文化？”已經成為一個大家都在討論的問題了。現在國內的企業，大多運用的是西方的企業管理方法，書本上傳播的和社會上比較流行的，也都是一些來自西方的企業管理文化理念，但是在實際運用中並非都能收到良好的效果。畢竟在中國，國情不同；文化不同；人的思維不同；理論的適用情況和環境應該也不盡相同，所以將現代管理理論與東方傳統管理理論，以及東方傳統文化相結合的企業管理文化理論，應該才是最適合中國企業乃至整個東方企業（準確的說應該是漢文化區域）的管理理論。如何在我們這麼一個有著五千多年燦爛文化的國度當中，繼承我們祖先優秀的文化遺產，運用到現代企業的管理當中去，結合我們現在經濟發展的實際創立具有東方特色的管理文化已經成為一個值得我們深思的問題了。下面我就談談自己的看法。
管理的本質是什麼？古今中外各學派的看法、觀點不盡相同。孔子認為管理的本質是“修己安人”；在道家的“無為”思想中，強調人要有所為，有所不為；荀子在《性惡篇》中也提到“人本性惡，使之善者偽也”的觀點，指一個人要有由惡變善的行為。荀子對人的行為的觀點與西方近代管理學家的觀點有相似之處。我們在研究行為科學時，可以發現我國傳統的管理思想中存在“行為科學”的雛形。中國近代的文學鉅著《紅樓夢》中也有管理學思想，而且這部文學作品體現出的管理思想與西方的“管理學之父”泰羅的觀點有許多相似之處。
1998年西班牙召開的第4屆世界管理大會的主題是：全球化對管理學教育、研究、實踐的衝擊。與會者都有一個共識，認為東西方管理文化是可以融合的。東方管理文化的本質可概括為12個字：以人為本，以德為先，人為為人。美國名校沃頓商學院1997年成立的“全球華人企業研究中心”掀起了美國企業界、工商管理界研究華人的新潮流。管理大師彼得德拉克在探討華商問題時，認為“華商是世界上最偉大的企業家”。研究華商問題是21世紀的重要課題。美國有一個預測學者認為，華商的管理模式將替代日本的管理模式成為世界管理研究領域的主要方向。
華商的經營思想是和氣生財，從家族管理到如今的股份制，他們利用“五緣”的關係來建立經濟的網路。“五緣”是指：血緣、鄉緣、文緣、商緣和神緣。他們的目的是達到管理本土化，通過和氣生財來為自己的家鄉、自己的事業服務。華商應用中國傳統優秀文化將管理本土化並形成了自己的管理特色。
東方管理思想對現代西方管理思想的影響表現在以下3個方面。首先，“以人為本”與“人為根本”。從觀念層面看，當今西方管理學所發揚的“人本管理”思想與中國古代思想家所推崇的“人為根本”其本質是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢著東方人本管理的溫馨：惠普公司的人本管理經驗一直為學界所稱道，惠普公司經常到名牌大學招收“尖子”學生，經過嚴格挑選，一經錄用，就給以良好的培訓，同時決不輕易解僱。惠普員工要辭職，老總一定要找他談一談，瞭解他為什麼要走，希望他提出一些好的建議，真誠地挽留員工，並真誠地歡迎辭職出去的人才再回到公司。世界手機第一品牌的諾基亞公司更是提出了響亮的.“諾基亞高科特，以人為本”的口號。人本管理在新經濟時代受到異乎尋常的關注，是因為它能調動員工的積極性，能夠創造企業和員工的最大價值；其次，“以德為先”與“家國倫理”。中國古代家國同構，以“修身、齊家、治國、平天下”為人生的最高目標和最終理想，統治者和思想家都引天然的家庭倫理進入國家的治理。家庭的禮俗秩序被擴大為國家的統治秩序。西方經濟發展到今天的新經濟，他們也意識到沒有發達的網路道德保證網路的安全，是不會有發達的新經濟的；第三，“人為為人”與“村落溝通”。中國古代日出而作日落而息，活動一般以村落為主，在一個村落裡，人們彼此知根知底，溝通的範圍就侷限在小小的村落內，一個村落就是一個組織、一個社會單位。當今新經濟時代，有人把地球稱作“地球村”，因為有了網際網路，通訊極為便利。一個人成長是一個“人為”的過程，也是一個在全球範圍內應獲得人們認同的過程，等到認識之後，更是一個“為人”的過程，這對任何一個組織都是一樣的。
20世紀末，在經過各自的長期發展之後，東西方管理文化出現了整合趨勢，人在管理中的地位日漸重要，而團體的合作也越發顯示出生命力。與以家庭為本“家國一體”的東方管理文化一樣，以個人為主、融集團生活為一體的西方管理文化，開始了重視個人、家庭、集團的作用。更簡潔地說，無論東西方管理文化都十分重視人的作用。西方從“人是機器”的觀念過渡到重視人的作用，日本和“四小龍”由於講求團隊精神，講求人際協作導致經濟起飛。同時，東西方管理學界都傾注極大熱情關注文化對管理的作用。其中在人本管理思想上的趨同是最大的表象，都最終認識到了人本身在管理中的重要地位，而不再單純關注“物”（包括資本、裝置、原材料等）的管理，這代表了21世紀世界範圍內主流管理思想的匯合與交融。
文化與以人為本的管理2
知識經濟正在越來越多的為理論界所探討，雖然對知識經濟的定義和形成存在著諸多爭議，但是也存在著所達成的共識，即知識在社會經濟的發展中貢獻度越來越大。知識的存在有著不同的形態，一是存在於各類文獻之中，二是存在於人的頭腦之中，三是通過人的勞動凝結於產品之中。就其作用而言，只有凝結於產品之中的知識對人類社會和經濟發展的貢獻最大。第一種存在形式的知識代表著一種潛在的經濟價值，它要通過第二種存在形式才能物化於產品之中。因此，人力資源成為了知識實現其經濟價值的中介和依託。
隨著知識經濟的極大發展，企業的經營管理在發生著深刻的變化，企業中“人”的地位不斷提高，企業開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業運作，並通過員工不斷的學習和自身能力素質的提高，來達到企業繁榮和發展的目標。這種知識經濟所倡導的管理模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來越多國家的企業所採納。
但是同樣的模式在互不相同的國家當中實施，是否都能發揮其作用，從而實現企業的經營目標呢？據國際調查顯示，國際間經濟合作的失敗，只有30％是由於技術、財務或戰略方面的原因造成的．與之相對，倒有70％的失敗在於人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業家都忽視了文化與管理的關係，這是管理學發展的一大弱點。而事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對於“人”有意義的訊號，這種訊號是在家庭、學校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透於管理和組織的全過程。（hofstede，1980）
一、企業當中的人本主義管理模式
知識經濟之下為各國企業所大力倡導的人本主義管理，我們這裡將其內容概括如下：
1、員工藉助於工作小組，任務團隊或質量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。
2、通過工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，並體現出責任感。
3、為員工提供更大的職業穩定性。
4、為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步。
5、員工培訓的著眼點不僅僅是掌握某種技能，更強調員工的自我發展和完善。
6、構建員工和管理者之間和諧的關係。
7、構建基於員工工作業績的獎勵制度。
就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業中廣泛被採納和實施。但是由於民族文化差異性的存在，這些政策的實施效果在各國又是各不相同的。
知識經濟所倡導的人本主義管理，其政策的出發點和目標都在於“人”，即如何使企業中的人充分發揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業的管理者，由於文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當中，反過來又對最初的理念起著強化作用。作為企業當中的員工，內心深處都有民族文化的烙印，這會使他們形成在工作中應該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什麼樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對文化的差異性表現得最為敏感。
因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合於本民族和本國企業的文化氛圍。
二、文化的差異性及其指標
文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學的角度所下之定義是被管理學界廣為接受的一種，他認為文化是一組織成員或者一種區劃下的人群在精神氣質方面的集體性特徵，這種特徵使之與其他組織或人群區別開來。因而在這一群體之中總會存在某些行為習慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過成為一個組織的成員而學會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅持著自己所在共同體的價值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時才真正感知自己所在的文化。
基於上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的僱員，進行了遍及四十個國家，長達七年，資料總數包括116000張問卷的大規模調查，然後提出了四項描述民族文化差異的指標，即民族文化四維度，其內容包括：
1、權力距離（powerdistance）。即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來，如果領導上的集權和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當然的現象，那麼權力分配的不公平是不會影響到組織的穩定的。
2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個社會中，人們對於不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向於放鬆的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心衝動。
3、個人主義與集體主義（individualism versus collectivism）。“個人主義”是指一種結合鬆散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內”和“在群體之外”來區分，他們期望得到“群體之內”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。
4、男性度與女性度（masculinity versus femininity）。即社會上居於統治地位的價值標準，對於男性社會而言，居於統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對於金錢的索取，執著而擔然，而女性社會則完全與之相反。
通過對上述文化四維度調查資料的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。
三、人本主義政策的文化模型。
文化會從內部和外部兩個方面影響員工對於職業的看法。首先，在內心深處，每個員工都有自身的文化背景，這會使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對於不同的人本主義政策採取怎樣的態度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執行。其次，在外部，文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規範的構架，進而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會強化組織原有的文化。
下面我們結合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構建不同文化之下企業人本主義管理政策選擇的模型：
1、依據文化四維度理論，較大的權力距離，在企業當中表現為等級順序比較嚴格，不同等級之間存在著事實上的不平等。所以我們認為大的權力距離容易造成擁有權力者與沒有權力者之間潛在的矛盾和衝突，所以也就不利於創造員工與管理者之間的和諧關係（人本政策6）。此外，大的權力距離還會造成下屬對上級有一種強烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認為大的權力距離使組織缺乏活力，不利於激勵員工在工作當中學習和不斷進步（人本政策4）。
例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向於不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關係也更融洽，員工也更善於學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這裡地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的'，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利於員工與管理者之間和諧關係的創造和員工在企業中不斷的學習和進步。因而要在中國的企業當中採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”以及“為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。
2、依據文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會，人們通常認為離經叛道的人和思想是危險的，因此強烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認為不確定性避免程度高的社會更容易動員員工參與到管理當中（人本政策1），也更願意提供更大的職業穩定性（人本政策3）。
例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身僱傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬於不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的並且是有效的。
3、不確定性避免程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級對下屬的授權被執行的更為徹底，員工傾向於自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向於對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。所以我們認為不確定性避免程度低的社會更適合於構建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會當中，基於員工工作績效而開展的職業競爭被認為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會，員工會強烈地排斥這種競爭。
例如，美國是不確定性避免程度低的社會，因而靈活的工時制度、彈性工作制等都是發源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會，同樣的人本主義政策則未必能激發起員工的工作熱情。
4、個人主義與集體主義之間的關係代表一個社會對個人權力的看法。在崇尚集體主義的社會當中，員工對於組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向於群體的努力和集體的回報。而崇尚個人主義的社會則相反，傾向於個人的至高無上的權力。所以我們認為崇尚個人主義的社會更適合於採納基於員工表現的獎勵制度（人本政策7）。
美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，並對個人表現進行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會取得同樣的成效，這也與我們的上述論點達到了不謀而合。
5、在崇尚集體主義的社會當中，認為歸屬於組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認為崇尚集體主義的社會更易於創造員工和管理者之間融洽的關係（人本政策6）。
中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關係。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬於權力距離相對較大的國家，有權者與無權者之間存在著潛在的衝突，這又不利於形成員工與管理者之間融洽的關係。由於這兩種指標逆向性的存在，我們該如何來判斷中日兩國文化是否適合於採納“構建員工與管理者之間和諧的關係”這一人本主義政策呢？這裡就要取決於管理者的操作技巧，即如何揚長避短，來實現管理目標。在這一點上，日本企業的做法值得借鑑。日本社會等級制度森嚴，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業就很好地利用了這兩個特點，他們在企業當中大力倡導集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當中居於主導地位，對於依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即採取把權力和等級在員工之間進行平等分配的方式，實行根據員工的資歷緩慢進行升級的“年功序列制”。這樣，大的權力距離所形成的負面影響被包容於集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關係的構建，這也是日本企業成功的原因之一。中國企業由於與日本企業有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機抉擇，來實現以人為本的管理目標。
6、在男性度較高的社會當中，人們傾向於強烈地追求成就感，認為個人決策的質量高於群體決策，決策者之間通常不願採取合作的態度。所以我們認為男性度較高的社會不利於員工積極地參與管理（人本政策1）。
美國是男性度程度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由於頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。
上面就民族文化對知識經濟下企業的人本主義政策選擇的影響進行了分析。這裡必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特徵，對於解釋一些跨文化人本主義管理當中出現的問題具有一定的指導意義。但是具體到不同的企業及其人本主義政策的實施，還應該依據本企業自身文化特點，進行相機抉擇。
文化與以人為本的管理3
堅持以人為本，加強企業文化建設，運用企業文化理論指導推進企業管理實踐，構造富有特色的管理文化，使管理文化力產生強大的滲透力、感染力和凝聚力，進而發展生產力，推動企業管理的創新增效，促進企業“三個文明”建設持續健康有序的發展，為全面完成企業各項工作任務注入不竭的動力。
一、培育員工共同的理想目標
儘管煤炭企業用工性質多樣、員工思想與需求存在差異，總體上看，員工都希望企業什麼都好，生活好、環境好、工資收入高，但這些都需要全體員工共同努力創造，因此，要在廣大員工中開展“企業是我家，發展靠大家”的學習教育活動，既要讓員工談企業取得的成績、榮譽和自己得到的實惠，也要談事故造成的經濟損失、政治影響和家庭的痛苦。不斷增強全體員工的集體意識，進而確立“企業發展、人人有責”的榮辱感。同時，要組織開展多種形式的生產勞動競賽活動，以推動生產任務的完成，不斷提高效益和員工的收入，使全體員工感受到沒有生產、安全、高效，就沒有個人的利益和實惠，促使全體員工把“安全、高效、優質、爭先”的集體精神變為共追求的目標。
二、注重挖掘員工的智慧和潛能
一個企業、一個區隊都是人的集合，在這個集合中，每個元素都充當物質文明、精神文明建設的角色，都蘊藏著一定的智慧和能量，都希望通過自己勞動實現自身價值，得到公眾認可，因此，必須把開發員工的智慧和潛能作為人本管理的關鍵。一是要加強對員工的培訓，並堅持把培訓工作重點放在技術含量較高、制約安全生產瓶頸的機電、運輸等主要工種的培訓上，同時，針對節假日、季節轉變、停產檢修、條件變化等，可能影響職工的注意力、身體狀況、思想情緒，要提前進行宣傳教育敲警鐘，提高員工安全生產的警惕性，真正為員工崗位成才和生命安全做保障；二是營造尊重人、關心人、愛護人的良好氛圍。任何事物都有兩面性，人也有懶惰性和積極性，要結合精細化管理，制定獎懲激勵機制、技術崗位競爭上崗機制，為員工發揮積極作用提供空間，以做到人盡其才，真正為每位員工實現自身價值提供環境，充分挖掘每位員工的內在潛能。
三、建立和諧的員工生活和工作環境
作為煤炭生產企業，不能只是追求完成生產任務，還要開創物質文明、政治文明、精神文明協調節發展的.良好局面，既要安全、高效創產品，又要文明優質造環境，實現工作環境、生活環境、行為環境的和諧統一，以文明環境塑造文明的行為，以文明的行為創造優質的產品。
一是要不不斷加強區隊文化建設。要充分利用職工活動室、閱覽室、職工活動小家，經常開展文明健康的文體活動；二是要結合精細化管理，大搞質量標準化和精品工程建立活動。在改善職工生活環境的同時，在井下工作場所廣泛開展質量標準化精品工程建立活動，並堅持做到嚴格標準、嚴格檢查、嚴肅獎懲，把以人為本滲透到企業安全生產經營各個環節，全面提升企業的管理水平，促進企業全面發展。
文化與以人為本的管理4
論文摘要：
以人為本是科學發展觀的本質和核心、面對生存和發展的新環境，構建以人為本的新型企業文化將成為21 世紀企業管理的主題。
一、企業文化的實質
現代企業的管理正在告別單一的經驗式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進。在知識經濟時代，良好的文化將成為企業的巨大財富。哈佛商學院約翰科特用幾年時間對兩百多家公司進行的研究表明：企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響，並且語言，在今天的快速變化、更具競爭性的商業環境中，企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。 還有大量的事實表明，現代企業中，企業所擁有的資訊、人才、創造能力是企業的第一資源，圍繞這一切所形成的企業文化的價值將遠遠大於各組成要素的簡單相加。企業文化不是擺設，而是生產力！
二、正確理解企業管理文化的“以人為本”
“以人為本”基本含義在於：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業管理中強調“以人為本”則以一種企業價值觀而存在，在其作用和引導下，企業可以最大限度的避免行為方式、規章制度及道德規範所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優秀的企業文化，促使企業更快更好實現經營目標。然而，企業要加強以人為本的企業文化建設，前提是深刻理解企業管理中“以人為本”的本質，堅持以人為本。 以人為本，是科學發展觀的核心，是共產黨堅持全心全意為人民服務的黨的根本宗旨的體現。而對於企業曾名而言，以人為本的“人”包括消費者、員工、企業利益相關者。企業加強“以人為本”企業文化塑造，藉此打造更優秀的企業管理模式。
三、加強企業管理中“以人為本”的緊迫性和必要性
企業文化建設作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到企業家的認可。企業文化對企業的長期經營業績有著重大作用，在21 世紀將成為決定企業興衰的`關鍵因素。 因此，企業文化建設中強化“以人為本”，是管理模式創新的重要內容，也是企業得以真正快速、穩健、持續發展的重要保證。 企業文化作為現代企業管理理論和管理方式的重要內容，其豐富的內涵、科學的管理思想、開放的管理模式，為企業管理創新開闢了廣闊的天地。加強“以人為本”的企業文化的研究、運用和實踐，是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑。企業界應切實重視“以人為本”企業文化的建設，真正為企業健康發展注入持久的文化推動力。 按照我國國情，眼下企業多為私營企業，個體工商戶以及一些有限責任公司。由於其所有制性質和生存環境決定了其利潤導向型的價值觀。許多企業主心中只有一個想法：賺錢。有時不惜坑害消費者利益。在企業主個人素質缺乏的同時，企業員工也因為沒有與企業主形成共同價值觀理念，一方面為了個人利益私下搞第二職業，挖企業牆角；另一方面，員工之間爭奪利益，不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢，少幹活多拿錢就成為員工普遍心理。在這種企業裡，“打工”的感覺和思想表現得十分明顯。企業要想做強做大，依靠的還是員工，所以，必須加強“以人為本”的企業文化管理和建設。 上述種種現象究其原因，就是企業“以人為本”的企業文化建設缺失或不夠，就像一個人失去了精神動力，萎靡不振。其實企業就像人，應該有靈魂、思想和理念。
四、高校後勤企業的文化建設的基本原則
(一)價值原則,即全體職工都應有一個共同信守的價值標準。
(二)卓越原則,沒有最好,只有更好,追求卓越,永不自滿。
(三)參與原則,即發揚民主,共同決策。
(四)育人原則,即秉承高校教書育人的宗旨,為廣大師生提供優質、高品位的服務。
五、高校後勤企業文化建設實施方案
高校後勤企業文化建設是一個基礎性、長期性的系統工程,企業經理層、高階管理人員、核心技術人員應當在企業文化建設中發揮主導和垂範作用,以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風,帶動影響整個團隊,樹立現代管理理念,強化風險意識和法制觀念,共同營造積極向上的企業文化氛圍,並且促進文化建設在內部各層級的有效溝通,確保全體員工共同遵守。
(一)成立 “企業文化建設領導小組”
企業文化領導小組由公司管理層、人事部門、黨團組織負責人和各職能部門負責人組成,領導小組的職責是制定企業文化的建設目標、行動綱領,組織各項活動宣傳企業文化、組織企業文化建設方案的實施。
(二)積極加強制度建設,科學規範管理
組織與制度是企業文化的骨架,也是企業之車健康前進的保障。隨著高校後勤社會化改革的進一步深入,高校後勤企業所處的市場環境、社會環境發生了變化,企業員工的素質不斷提高、企業文化建設的層次和水平也在不斷提高,原有的制度需要不斷更新和修訂,才能跟上企業的發展。必須根據後勤企業發展的客觀需要,建立、健全精簡、高效的組織機構、科學規範的操作規程、人事用工制度、薪酬分配製度、考核獎懲等人力資源政策,將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和任用員工的重要標準,有效規範和約束公司員工行為,不斷提高員工素質,在企業內部形成了一種積極向上的管理文化。
(三)搭建企業文化的宣傳平臺
企業文化的魅力重點體現在文化娛樂的深層意義中。寓教於樂、寓管於樂、寓情於樂,通過娛樂凝聚人、陶冶人。建設高校後勤企業特色文化,要在企業文化載體上下功夫。應定期召開會議對公司企業文化建設情況進行階段性總結、組織策劃一些有利於企業文化宣傳的娛樂活動:
1.立教工之家,購置文體活動用品,訂閱報刊雜誌;在公司的會議室、走廊、宣傳欄等醒目的地方,張貼宣傳標語,辦起宣傳園地,讓職工耳濡目染,薰陶思想,增強員工愛崗敬業的意識;關心職工疾苦,積極為職工排憂解難,重大節假日走訪慰問,靠感情感染職工來弘揚企業文化;適時組織優秀員工療休養活動,使他們更感到公司的關懷、體貼和照顧,更增強了企業的親和力和凝聚力。
2.開展豐富多彩文體競賽活動,比如演講比賽,職工運動會,歌唱比賽、技能大賽等喜聞樂見的娛樂活動,豐富員工生活、溝通相互間的感情,增進了解,融洽感情,從而使員工形成對企業的向心力。
3.樹立典型人物、傳播優秀事蹟。企業文化建設領導小組成員在日常工作中注意蒐集整理能夠觸動員工心靈、充分體現本企業文化的優秀事蹟和先進個人,按照公司的獎懲制度對先進個人和優秀事蹟成員進行相應的獎勵,充分調動員工的積極性,營造出一種比、學、趕、幫、超的競爭氛圍。
4.充分發揮公司網站的宣傳作用,保證網站內容及時更新,創辦公司內刊,鼓勵大家踴躍投稿,保障內刊按期順利發行,以此建立一種溝通機制,將公司內部的時事新聞、先進事蹟、典型人物、員工心聲、企業經營發展戰略及時傳達給每一位員工,增進員工之間以及員工與企業管理層之間的溝通和交流。還通過贊助學生活動等方式將企業文化滲透到校園文化之中,併為廣大師生認同與接受,擴大後勤企業的知名度和影響力.
5.創造良好的學習環境,建設學習型組織。重視對員工的文化和技術的培訓,滿足他們更高層次的需要,為每位員工提供施展才華的平臺,鼓勵員工求知上進,實現人生價值。在企業內部形成濃厚的學習氛圍,以員工崗位學習成才,崗位競賽活動為載體,激發廣大員工學文化、學知識、學技術的熱情,營造濃厚的學習氛圍。
6.民主參與,營造公開公正公平的氛圍凝聚職工。對企業的重大決策、重要事項、重要人事任免等,邀請職工代表參加,聽取員工的意見;定期實行企務公開,實行“陽光後勤”,增強公司辦事的透明度,取得廣大職工的信賴,贏得公司的和諧氣氛。
7.建立舉報投訴制度和舉報人保護制度,設定舉報專線,明確舉報投訴處理程式、辦理時限和辦理要求,確保舉報、投訴成為企業有效掌握資訊的重要途徑,並將舉報投訴制度和舉報人保護制度及時傳達到團體員工。
總之,一個良好的企業文化形成,是一個漫長不斷積累的過程,打造和諧的企業文化,建立有效的激勵機制,能強有力地激發大家的創業熱情與創新精神,有效地增強企業的核心競爭力,促進企業增添生機和活力。科學發展觀的核心是以人為本,以人為本也是現代企業最重要的管理理念,企業文化強調以人為本、以人為核心的管理,以尊重人、愛護人、關心人為出發點,充分肯定併發揮每個員工的個人價值和智慧,為員工的自我價值的實現創造條件,從而喚起和樹立愛崗敬業、無私奉獻的精神,全面提高員工隊伍的綜合素質,從而最大限度地提高後勤企業的社會效益和經濟效益,壯大企業的實力。
