基於EVA的投資決策分析論文

　　【摘要】筆者分析了現行主要投資決策分析方法的優劣所在，詳細闡述了基於EVA的投資決策分析的優點，提出企業應採用基於EVA的投資決策分析方法，以使經營者作出有利於企業長遠發展的投資決策。

　　一、EVA與投資決策分析

EVA(Economic Value Added)是由美國斯特思·斯圖爾特諮詢公司提出的一種業績評價與激勵系統，以便於經營者指導公司的資源配置。EVA是稅後經營利潤減去債務成本和股本成本後的剩餘收入，它是評價企業盈利能力和管理層表現的最流行的方法之一。目前，EVA已經被可口可樂和西門子等全球400多家公司所採用，美國《財富》雜誌稱EVA為當今最炙手可熱的財務理念。

儘管很多企業對投資決策都給予了相當的重視，也採取了相應配套的分析方法，但是具體操作結果卻不大理想。因為現行的財務會計只確認和計量債務資本的成本，而對於股權資本成本則作為收益分派處理，這使對外報告的淨收益實際包括兩部分:股權資本成本和真實利潤。如果企業公告的淨收益為零，閱讀者必會認為企業的所有資本都得到了補償。但在實際上，此時獲得補償的只是債務資本成本，股權資本成本並未得到補償。顯然，會計利潤並不是企業真正的利潤。如果一家公司的利潤低於資本成本，儘管公司仍要交納所得稅，好像公司真的盈利一樣，但實際上它已處於經濟虧損狀態，只有股東資金的成本像其它成本一樣被扣除之後，剩餘的才是真正的收益。更為重要的是，它使資本的使用者——企業經營者形成了免費資本的幻覺，誤認為權益資本是一種免費資本，可以不計成本、隨心所欲地使用，結果造成企業經營者不重視資本的有效使用，容易造成股權資本的極大浪費，以致於不斷出現投資失誤、重複建設、效益低等不符合企業長期利益的決策行為。

如果以EVA為決策依據，就可從根本上解決這些問題。任何一項資本都是具有機會成本的，權益資本作為企業的一項重要資本來源，同樣如此。投資者至少應該從公司獲得其投資的機會成本。如果EVA為正，表明企業獲得的稅後營業淨利大於為帶來該項利潤所投入的資本成本，企業創造了新的價值;如果EVA為負，則表明企業獲得的稅後營業淨利潤不足以彌補為帶來該項利潤所投入的資本費用，是在耗費企業資產，毀損了原有的企業價值;如果EVA為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。

　　二、EVA與現行主要投資決策分析方法的比較

(一)EVA與NPV的比較

未來現金流量的折現一直是被財務管理專家們青睞的決策方法，最典型的代表便是淨現值法(NPV，Net Present Value)，它被認為是公司投資決策的最佳方法。NPV決策的決策標準是:當NPV為正時，說明該投資專案能為公司創造新增價值，應接受該投資專案;反之，當NPV為負時，則拒絕該專案。NPV的決策標準正體現了這樣一個原則，即公司投資的任何一個專案，都應該創造出超出其初始投資的價值，否則，該專案就沒有投資價值。

NPV是一個時點概念，它衡量的是在某一點上的公司價值或財富的淨增加值;而EVA是一個流量概念，它反映的是一段時期公司的新創價值。張純(2003)認為，EVA作為業績衡量指標，比傳統的折現現金流方法更為現實、直接，將代表投資的現金費用作為資本而非當期支出加以處理具有一定的優勢，更能反映公司的真實業績，也能更好地跟蹤企業的價值。因此，從這點看，EVA具有NPV無法取代的優勢。

EVA能夠統一專案各階段評估的標準。

可以進行專案前的評估，即對專案進行可行性分析

它採用的方法是預測專案每年可能帶來的EVA，並將其貼現成現值，實際上貼現EVA方法和NPV方法的計算結果完全相同，即EVA現值=NPV，而NPV方法是目前常用的專案可行性分析方法，所以EVA也有此功效。

可以進行專案後評估，即對專案的實施效果進行評價

作為專案評估具有優勢的最關鍵的一點，是可以將專案前後的評估統一起來的。採用NPV法預算的專案一旦被實施和資金被投入，幾乎沒有人檢查實際現金流是否與預期相一致，某些資本對他們來說就相當於免費使用，從而造成拖延工期、挪用專款等損害股東價值的行為。這樣，儘管在專案可行性分析中對所有資本及其成本給予了考慮，但後期並沒有形成有效的跟蹤，致使專案預算幾乎是形同虛設;而以EVA作為評估標準不會再造成專案評估脫節的現象，因為EVA在進行專案後評估時具有跟蹤功能，可使專案預期投入的資本及其成本均在後期的實施中得到充分的反應。只有利用EVA才能將專案各階段聯絡起來，實現專案預算、專案實施和專案監管的有機統一。

(二)EVA與ROI的比較

投資收益率(ROI，Return on Investment)是較為普遍的指標，主要應用於投資決策。以ROI作為評價部門業績的指標，部門經理會通過增大分子(基於現有資產，取得更多的利潤)或減少分母(減少投資額)來使這個比率儘量變大。當投資專案高於資本成本而低於部門目前的ROI時，部門經理會放棄這個有利可圖的投資機會而縮減投資額。任何低於部門ROI的投資專案或資產專案均會成為不投資或被處置的物件，因為此專案或資產會降低公司的ROI。部門經理依據這個彷彿符合邏輯但卻十分荒唐的道理，會將部門的投資額縮減到只剩一個投資專案，雖然這個專案ROI最高，但其投資額卻很少。因此，從投資收益率高實際並不能推匯出公司為股東創造的價值多於投資收益率低的公司;以EVA作為評價部門業績的指標時，任何EVA值大於零(或收益大於資本成本)的投資機會都會得到企業和部門經理的贊同;反之，就會被否決。而增加那些收益大於資本成本的投資或減少收益低於資本成本的投資，EVA就會增加。對部門的業績評價與使公司價值最大化的目標有了一致性，公司希望部門有較高的而不是較低的EVA。因此，在投資決策中，EVA都要比ROI科學得多。

　　三、基於EVA的投資決策分析的優勢

EVA考慮資金成本的理念使經營者可以對任何選擇進行成本與收益之間的比較和衡量，從而做出準確的判斷。正如1995年採用了EVA模式的Boise Cascade公司的CFO喬治·哈羅德(Georgre Harad)所說:“當你讓資金成本在整個組織之內成為一個貨幣指標時，人們就會密切關注手中的投資。我們對此感到驚喜。雖然我們的大多數經理在財務方面是內行，但EVA還是帶來了重大變化”。基於EVA的投資決

策分析具有以下優勢:

(一)EVA提供了科學的決策標準

企業一旦確定將EVA作為一切決策的中心標準，任何增加EVA值的投資都應進行，任何減少EVA值的投資都應摒棄。EVA可使經營者作出更明智的決策，因為它要求考慮包括股本和債務在內所有資本的成本。這一資本費用的概念會令經營者更為勤勉、明智地利用資本以迎接挑戰、創造競爭力。因此，應根據企業需要制定明確的EVA計算方法，進行一些具體科目的調整。以EVA為衡量標準，經營者就不會再做虛增賬面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。只有真正理解EVA以優化行為為目標，才能掌握經濟增加值的精髓。

(二)EVA有利於企業的長期發展

由於EVA指標的設計著眼於企業的長期發展，因此應用該指標能夠鼓勵經營者進行能給企業帶來長期利益的投資決策，如新產品的研製與開發、人力資源的'開發等。這樣就能杜絕企業經營者短期行為的發生，促使企業經營者不但注意所創造的實際收益的大小，而且要考慮所運用資產的規模以及使用該資產的成本大小。EVA並不鼓勵盲目投入，如果戰略性支出並不能在以後的收益期間得到補償，就能在以後會計期間的EVA值很清楚地看出來。

(三)EVA適用於對所有行業的評價

假設兩個公司的資本結構不同，那麼即使它們的債務資本成本、權益資本成本以及真實利潤是相等的，但在損益表中表現出來的淨利潤也是不同的，權益資本比例高的企業將表現為更多的利潤。這樣，資本結構差異就成為企業獲取利潤的一個因素。顯然，單純依據傳統的會計利潤指標無法準確計算企業為股東創造的價值。事實上，股權資本收益率是股東期望在現有資產上獲得的最低受益，不同的企業所預期的資本收益是不一樣的。同時，EVA還考慮了所有投入資本的成本，股權資本不再是免費的，因此剔除了資本結構的差別對經營業績的影響。此外，EVA能將不同投資風險、不同資本規模和資本結構的企業放在同一起跑線上進行評價，它適用於對所有行業的評價。

(四)EVA確立了有效配置資源的原則

EVA可鼓勵管理層根據需要對戰略性支出進行調整，對那些會為企業帶來長遠利益的方面進行投入，實現資源的優化配置。通過EVA可深入瞭解到資源配置有效性遭到破壞的關鍵。目前，大多數公司採用現金流量貼現分析法來稽核專案方案，這在理論上看起來很不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現金流量目標對經營者並沒什麼實際好處，他們不會真正確保專案的預期現金流得到實現。公司高層意識到這一點，就會派出強硬的監管人員以獲得專案經理對現金流預期的有力說明。監管人員不停地盤問，而專案經理則進行反駁，其結果是整個專案預算過程充滿了相互欺騙。EVA對資本成本概念的引入使經營者能更加理智地使用資本，提高資本的使用效率。經營者認識到，如果他們不能達到預期的EVA增長目標，吃虧的是自己，因此不會對增長目標討價還價。同時，由於資本成本的存在，經營者將更為精明、審慎地使用資本，因為資本費用直接與其收入掛鉤，而這對每次決策都會產生影響。

(五)採用EVA，能夠建立有效的激勵報酬系統

若經營者已經加入了EVA獎金計劃，就可避免為獲得年度報酬而忽視長期發展。年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多隻基於年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴充套件決策者的視野，EVA要求把獎金儲存器或獎金庫作為獎勵制度的重要組成部分。每一年，正常範圍內的獎金會隨EVA增長向員工支付，但超常的獎金則儲存起來以後支付，當EVA下降的時候就會被取消。當經營者意識到如果EVA下降時儲存的獎金就會被取消，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。同時，如果公司裡的人才想離去的話，就必須放棄儲存的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。EVA以業績的改善為標準支付獎金，使經營者們站在了同一起跑線上，可使其做出有利於企業長期發展的決策。

　　四、結論

EVA全面地考慮了公司所使用的資本成本，將股權資本成本以投資者資金的機會成本的形式加入總資本成本之中，全面體現了所有融資來源所要求的投資收益率;EVA反映的是一段時期內企業的價值創造額，是一個時段的流量概念，能動態地反映被評價部門的價值創造，傳達現行投資決策分析方法所不能傳達的資訊;EVA給公司經營者和股東們一個清晰的價值創造概念，以幫助經營者真正實現對公司的價值管理;將經營者的報酬與EVA指標相掛鉤，可以使經營者和股東的利益更好地結合起來，使經營者像股東那樣思維和行動，正確引導經營者的努力方向，促使經營者充分關注企業的資本增值和長期經濟效益，這也正是EVA的精髓所在。