名企是這樣面試的

世界知名跨國公司，自然是世界上一流的企業，它們的績效是世界上一流的，它們的人員素質也是世界上一流的，它們的面試考核方法在世界上自然也是引領潮流、不乏精典之作的;而作為求職者，自然都想到世界知名跨國公司中去工作、去發展。瞭解和熟悉一下世界知名跨國公司的一些面試考核的方法，對於我們順利地通過面試，實現自己的願望，是很有必要的。知彼知己，方能百戰百勝。那麼，世界知名跨國公司是怎樣對求職者進行面試的呢?

三井：考核從進入公司時就開始了

著重考察應聘者的外在氣質和內在品質

與其他公司不同，三井的面試沒有固定的問題和固定的形式，面對不同的應聘者，會有不同的面試過程。三井對應聘者的面試遵循平等原則，充分體現人性化，所以，面試通常會先讓應聘者“選公司”首先由面試人員介紹公司的企業文化、組織結構和業務範圍。這個過程看似在讓應聘者更多地瞭解公司，其實從應聘者走入公司的那一刻起，公司對他的考核就已經開始了。

面試中，三井會著重考察應聘者的外在氣質和內在品質。對於外在氣質的考察主要通過觀察，看應聘者穿什麼衣服，留什麼髮型，走路的姿勢，如何與面試人員打招呼，如何接送檔案，如何對待在場的其他工作人員等等。應聘者可能在不經意間完成了這些動作，公司的考察就在這個過程中完成了。

在考察應聘者的內在品質時，三井會更多地使用開放式的問題，著重考察應聘者的自信程度。考官經常會設計一些模擬場景。例如，應聘者來到公司後，讓一名工作人員把他從門口領進會議室，轉一圈後再出來。測試題是這樣的：讓應聘者詳細描述一下自己在這幾分鐘之內都看到了什麼。有些應聘者能詳細地說出從一進到會議室都看到了什麼，有些人能夠說出的就很少。通過這個測試就會發現，那些描述得具體生動的人，能很好地調節心態，讓自己很快地放鬆下來，三井認為這樣的人充滿自信。另外，這樣的測試也考察了應聘者的觀察力，而應聘者的描述也反映出了他們的語言表達能力。

Sony：“排排坐” ，“過家家”

Sony這個品牌在國際上是高科技優異品質的象徵，而sony公司的聘人之道也像其品牌一樣有其獨到之處。根據崗位的不同需要，Sony的面試往往有著很強的`“人性化”的特點，不明就裡的人常常會被表面現象所迷惑。

有時候，Sony面試會簡單得令應聘者不知所措。苦苦等候了一個小時，結果面試卻不足10分鐘，而且與自己同時參與面談的居然多達五六人，幾乎沒有多少機會“表現自己”。這種“排排坐”的滋味很是不自然，尤其是當並排的某位應聘人出口成章、侃侃而談其豐富的工作經驗與精彩的履歷時，好勝之心不自覺地便被激發出來，每輪到自己發言的機會自然不能輕易放過，竭盡所能也要表現出自己的優勢之處。

有時候，Sony的面試卻又複雜得難免令人心生狐疑。半個月裡可能會被約見三四次，面試人經常更換，有時是業務部門的領導，有時是人事部的人，有時甚至是不相干的部門領導，上上下下，中方外方，很多張面孔，很多與工作無關的問題。時間短的談上半個小時，時間長的會談上三四個鐘頭。到了吃飯時間，面試人會像老朋友似的請你到餐廳共進午餐，說說笑笑地聊些家長裡短或者時事愛好，不知不覺中漸漸失去了那種被面試的緊張感，言談之中也不必時時謹慎，生怕說錯了話。

前一種“排排坐”的方式往往被用於銷售或是市場人員，考驗的也正是他們在大眾面前的表現力，以及在相對較大的壓力下的承受能力。後一種“過家家”一樣的面試一般會用在要求較高的崗位或是有一定級別的職位，比如：企劃人員、專案負責人、或者主管以上的管理人員。通過多角度的接觸瞭解，以及營造輕鬆的溝通環境，雙方都可以從中獲取更多的資訊，並且建立起一定的信任和相互間的感情，為判斷的準確以及今後的合作打下一個良好的基礎。

曼秀雷敦：遵循“三個三”原則

曼秀雷敦(MENTHOLATUM)的藥品暢銷世界150多個國家，分公司遍佈世界各地。1991年，曼秀雷敦進入中國設立分公司。曼秀雷敦招聘人才遵循“三個三”原則：第一個“三”是每一個應聘者要面見3個不同部門的考官;第二個“三”是每一個職位至少要面試3個應聘者;第三個“三”是對每一個應聘者公司前後要見3次。進入曼秀雷敦的每個員工，都必須經過

人事部門和職能部門的共同篩選，不同的人有不同的眼光，被層層目光反覆挑選的感覺也許不夠“爽”，但是，被如此認真地“發掘”，也是極富挑戰性的。

歐萊雅：事前準備不是加分的主要因素，細節不起主導作用，安排當場測試

世界最大的化妝品集團歐萊雅，1996年正式進入中國。歐萊雅認為，面試前做充分的準備當然是好的，這也是考察應聘者的方式之一。比如有的人事前作充分的調查，從網路上下載了很多歐萊雅公司的資料，這可以告訴考官，這個人喜歡研究。但考官並不會將充分準備作為加分的主要因素，人力資源部門的工作人員也不會因此就很感動而影響抉擇。

歐萊雅(中國)有限公司人力資源總監戴青說：“細節方面的問題，可以有助於我們對應聘者特徵的觀察，但它不會起主導作用，因為我們是要通過各方面的考察最後作出綜合判斷的。就像個人形象，只要對將來的工作沒有負面影響，個人形象在面試中就不會有太多的影響，而且歐萊雅是一家從事美麗事業的公司，外表方面完全可以讓員工加入公司後，在美的環境中薰陶形成。”

對於一些需要有較強專業知識的崗位，歐萊雅會安排一些當場測試。比如需要應聘者懂得電腦操作的，考官就安排一些即時的測試，看應聘者是否懂得使用一些軟體等;崗位需要有較高外語能力的，考官就會安排應聘者一些翻譯的測試。

IBM：考察應聘者的細節、相關素質和說話技巧

ibm通過IBM筆試關的應聘者，至少會面臨兩次面試。第一次面試是人力資源部門組織的，主要是通過面談，大體瞭解應聘者的邏輯思維能力和個性特點。IBM中國公司人力資源部總監李清平說，其實第一眼是憑感覺。我面試過上千人，可能見幾個人、幾十個人沒有感覺，但見過成千上百人了，就會有感覺，就能看出他究竟適不適合IBM，適合哪方面的工作。

在第一輪面試中，最先被拒絕的人可能就是那些穿著以及言談舉止不合時宜的人，比如穿拖鞋、牛仔褲的，說話帶髒字或者顛三倒四意識流得不著邊際的人。一個基本的原則是，考官希望來IBM的人，首先要有進取心，有工作熱忱，對事物有積極的態度。

其次要有團隊精神，能和同伴一起合作，而不是為自己的小集體爭什麼東西。一般來講，這樣的人在企業才能幹得比較順利。

李清平認為面談是門藝術，他舉例說，應聘者中曾經有一個非常優秀的學生，開始談得也很不錯，後來我問他一個問題，你考GRE幹嗎?他回答說想出國，出國之前先找一個大公司幹一段時間，有利於出國。他說的是大實話，沒錯，可我就不能要他。不然就等於IBM給他做了跳板。我們培訓他半天，還沒怎麼幹活兒他就走了，這種事情誰願意幹?可是，如果他反過來這麼說：我想出國之前先在一個公司好好幹幾年，積累點兒經驗，對我以後學習也有幫助，就是另一回事。我們堅決不要說謊的人，但這並不等於應聘者只要實話實說就夠了，表達其實很需要一些技巧的。再比如談薪資，在西方這是一個很正當的問題，但中國文化可能不太習慣談錢，要麼不好意思開口，要麼就直截了當：你給我多少錢?問是對的，但不是這麼個問法。

通過第一輪面試的人，應聘者將被推薦給各用人部門，由部門經理直接面試，看你是否真正符合IBM的業務需求。根據不同工作，有的應聘者還要被部門經理的上層經理面試。

惠普：情景模擬，組成面試小組面試應聘者，通過追問發現並否掉弄虛作假者

惠普面試有時採用情景模擬的方式。比如一個銷售部門招人，惠普希望這個人是比較活躍的，積極主動的，比較有進取性的，而不是很內向的。為了進行這方面的測試，惠普就會給應聘者一個題目，讓他們進行小組討論，看這個討論過程中每個人的表現，來作為一個參考。這種方式主要是針對銷售和市場的職位，其他大多數職位都不會這麼做。

一般情況下，惠普的面試由3個人組成面試小組面試應試者。惠普的面試都是單獨的一對一的，應試者分別要經過3個經理的面試。首先面試的是應聘者將來的直接老闆，也就是應聘者所在部門的經理，他是最最重要的決策人，因為他是最最瞭解這個崗位的人。第二個面試的是這個部門經理的上一級老闆，因為他對整個部門需要保證什麼樣的質量心裡比較清楚。第三輪面試就會有各種各樣的可能性，比如跟他們合作的部門經理，比如銷售的部門找市場經理，也可能是人力資源經理。每一輪面試以後都會填一個報告，3輪面試之後再討論是否錄用這個人。在這一過程中，應聘者直接的部門經理會起比較關鍵的作用，如果在他那兒就覺得不行，就不會再讓別人去面試。如果他已經覺得很滿意了，他也會聽聽其他面試人的意見。他也可能挑選出兩三個候選人，參考大家的意見來決定。

惠普(中國)有限公司人力資源營運總監葛永基告誡應聘者，不要去天花亂墜地談一大通，假如讓人當場抓住你講的是虛假的或者不懂裝懂，那結果可想而知。葛永基說：“我曾經在面試的時候發現過這樣的人，因為我的技術是很好的，有一個應試者把自己說得很了不起，什麼都懂，當我去問他某個具體的問題時，他先是跟我打馬虎眼，然後我又從別的角度問他，能看出來他並不是真正做具體技術工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎麼去跟你的使用者談呢?最後這個人被我否掉了。所以你要經得起追問，人不可能十全十美，你不懂也不要緊，可以學嘛，可是你弄虛作假，這個是絕對不可原諒的。”

西門子：採用結構性面試方法，考察應聘動機

德國西門子公司有一個全球性的人力資源題庫，一個多小時的面試，前5分鐘測什麼，後10分鐘測什麼，非常嚴格，並且最後都有結論。西門子將此叫作結構性面試。它的依據是工作的要求，就是看這個職位到底需要一個什麼樣的人。

舉個例子，比如說某個職位需要溝通能力很強的人，需要有customer focus(以客戶為中心)