成本加酬金合同模式下發包方的成本管理問成本會計論文
0.引言
合同是聯絡工程建設專案各參與方的紐帶，通過合同的具體內容分配實施專案活動整個過程中發包方和承包方要承擔的不確定性風險；合同旨在促進雙方專業化生產活動的協作和經濟方面的聯合。一個真正有效率的合同能緊密聯絡合同雙方，通過合同條款的設定充分激勵承包方，使得雙方組成擁有一致目標的合作團體。在工程建設專案領域，合同模式多種多樣。
1.現行的工程建設專案合同模式
在中華人民共和國建設部、國家工商行政管理局印發的GF—2012—0201《建設工程施工合同範本》的合同價款與調整部分，將合同模式按計價模式分為三種類型。
1.1固定價格合同
固定價格合同（FixedPriceContracts),顧名思義指的是在約定的風險範圍內工程建設專案價款（單價或總價）不再調整的合同。合同價款包含的風險範圍、風險費用的計算方法以及風險範圍以外的合同價款的調整方法均需在合同的專用條款中列明。
1.2可調價格合同
可調價格合同（FixedPriceContracts)是指合同價款（單價或總價）可按照雙方的約定進行相應的調整。雙方商定的調整方法需在合同的專用條款內列明。調整方法一般針對國家政策、市場行情等潛在變化因素而制定，換言之，在要達到目標質量要求的前提下，合同價格是隨著施工活動的進行相對自由變動的。因此，通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包方承擔，對承包方而言，其風險相對較小，但對發包方而言，突破投資的風險就增大了，不利於其成本的控制與管理。
1.3成本加酬金合同
成本加酬金合同（CostPlusFeeContracts)也稱“CPF合同”成本補償合同，指的是合同價款由成本和酬金兩個部分構成。成本的構成和酬金的計算方法需在合同的專用條款內列明，也即最終的合同價格將按照專案的實際成本再加上一定的酬金進行計算。
從理論上講，這種合同模式可針對具體工程建設專案靈活變化，合理應用的話可實現良好的激勵作用，是工程建設專案合同的必然走勢m。然而在實際工程建設專案中，這種合同沒有得到廣泛應用，一般是工程建設專案的內容及其技術經濟指標尚未完全確定而又急於上馬，或是完全嶄新，或是施工風險很大的工程建設專案採用這種合同。
2.成本加酬金合同模式在實際工程建設專案中的應用情況分析
成本加酬金合同，是工程建設專案合同的一種常用型別。成本加酬金合同不僅規定了合同雙方的責任、義務，而且決定了利益、風險的分配和激勵的效果。
2.1顯現的優勢
對發包方而言，採用成本加酬金合同可以靈活設定施工分段，邊設計邊施工，並非要等到施工圖樣全部完成後才進行招標和施工，達到了縮短工期的目的，使得專案早日投入使用，縮短專案的週期，減小企業的資金壓力。採用邊設計邊施工的分段建設模式可以避免因開工不及時而帶來的額外經濟損失，或避免專案因錯過施工期而造成後續問題不斷。
同時，通過合理的激勵條款設計可以緩和承包方的對立態度，使其和發包方擁有一致的專案目標，對工程建設專案過程中可能出現變更或不可預見的問題等狀況保持積極的反應態度，可以通過承包方的施工技術專家來指正設計的錯誤，完善設計的不足之處。採用此種合同模式，發包方可按照自身實力和需要，對工程建設專案的施工和管理等方面的介入度進行優化選擇H。
2.2對存在問題的分析
成本加酬金合同模式優勢明顯，方式靈活多樣，應用得當，可以起到非常好的激勵作用。然而實際上，該合同模式在應用過程中存在的問題突出，如承包方的現場施工人員成本管理力度弱、成本意識缺失、材料浪費等。下面結合成本加酬金合同的特徵，從三個方面對應用過程中存在的問題進行具體分析。
(1)—般情況下，成本加酬金合同的合同價款是在實際專案成本的基礎上進行結算的，一般為實際專案成本加上一定比例的酬金。換言之,承包方的酬金是隨著專案成本的增長而增長的。在這種狀況下，承包方的成本管理動力不足，相反可能會誘發承包方刻意提高專案成本來獲取更多的酬金，降低整個專案的效率，損害發包方的權益。
(2)由於合同條款設計問題造成後期不確定性大，發包方與承包方之間沒有一致的專案目標。採用邊設計邊施工的建設模式，當設計未完成時，自然無法準確描述專案的內容、計劃工期、工程量等，繼而難以合理確定專案的施工計劃，發包方承擔最大的風險。與其他合同模式相比，成本加酬金合同使發包方的專用性投資受制於承包方?,權利和義務不均衡，需要發包方和承包方之間充分相互信任，這也是該合同模式現多為綜合一體化企業採用，未能得到廣泛應用的原因。
(3)在工程建設專案中，資訊不對稱問題不可避免地存在於發包方和承包方之間，發包方不可能完全獲知和度量承包方的工作表現和工作效果,所以儘管發包方可按照自身實力和需要,對專案的施工和管理等方面的介入進行優化選擇，但由於客觀原因效果不盡如人意。
3.對發包方成本管理的建議和意見
3.1成本管理一全過程動態管理
針對上述承包方成本管理意識淡薄，甚至刻意提高專案成本、專案不確定性大、承發包雙方資訊不對稱等問題，充分利用發包方在成本加酬金合同模式下佔主導位置的優勢，在自身實力的基礎上，根據己方需要和實際情況選擇不同程度的介入和管理專案的整個實施過程，從而達到己方的成本管理目標。基於優化選擇對專案的施工和管理等方面的介入度，從專案階段化、專案資訊溝通、專案實施環境以及專案成本的風險四個角度出發，提出以下四點建議。
3.1.1全過程分階段成本管理
在成本加酬金合同模式下，發包方可採用設定施工分段，邊設計邊施工的方法來縮短專案週期，減小資金壓力，但同時專案的不確定性增大，成本控制難度加大。為了更有效地控制整個專案的實施過程，降低專案成本風險，發包方應根據專案實施過程中不同階段的特點，採用全過程分階段成本管理。
(1)工程設計階段。此階段的成本管理是投資控制的關鍵環節[a。把重點放在建設前期的設計階段上，強調設計是專案建設階段技術龍頭的地位，合理確定和有效控制專案造價，有利於專案造價和設計變更的技術控制。設計浪費是最大的浪費，要積極通過優化設計、優化施工方案，提高專案質量、縮短工期、節約專案成本。
(2)開工準備階段。該階段的主要任務是明確成本管理目標，這是專案成本管理的最主要階段&]。成本標準的不完善是造成企業成本管理失敗的重要原因。因專案具有唯一性，成本管理目標的確定不能簡單化°8。成本核算的精確度直接影響到合同簽訂的內容、方式、價款等，繼而影響合同效用的發揮，最終關係到整個專案的執行效率。明確專案成本管理目標要從預算分部分項的確定、單項成分的精細分析、各項單價確認方式的界定等方面入手。大型企業內部要有自己的定額和消耗量指標體系和系統，並及時補充更新。
(3)施工階段。對整個施工過程採用動態控制，以專案總體施工組織設計、成本計劃等為依據，嚴格控制每一項費用，包括人工費、材料費、機械費、分包工程費及其他費用的支出等，檢查施工現場的實際計劃執行情況，及時進行成本分析和計劃的動態調整。施工階段的成本控制是專案成本控制的重要階段，持續時間最長、工作量最大。在專案成本的實際形成過程中，它是以事先制訂的成本計劃為依據，運用一定的方法手段，對實施過程中發生的各項成本費用進行計量、控制、監督和調整，從而達成原定成本計劃目標的一種成本管理行為°9。成本加酬金合同模式下的專案施工階段成本分析見圖1。
(4)竣工後成本考評階段。在竣工結算的基礎上進行最後的成本控制分析，全過程梳理專案實際成本開支，與計劃成本控制目標對比，客觀綜合評價在該合同模式下的專案成本管理的最終效果，分析成功和失敗之處，挖掘出潛力點和改進點，為今後專案打下良好基礎，實現成本管理的良性迴圈。
3.1.2完善資訊溝通系統，實現動態控制
現代資訊和通訊技術對改進建築行業的業務流程具有巨大潛在優勢，尤其是在管理領域M。資訊流統一整個專案的工作流、物流和資金流，覆蓋整個專案組織和各個管理職能，使得專案內外部與環境動態地融合在一起。資訊溝通系統通過專案檔案、報告、報表等形式呈現，反映了整個專案的實施情況，包括專案形象、進度、成本、質量等以及各類決策、指令、計劃等資訊,控制和協調著專案的進行。lworth指出，成本控制不光要考慮風險因素、成本因素、質量因素之間的關係，還要把他們在整個專案生命週期內的變化和變化幅度納入其中，這樣更有利於專案的成本管理11,而實現這些的基礎就是資訊溝通系統。
在資訊有效性、及時性和控制有效性的基礎上，成本管理才能實現對專案全過程動態的掌握，做出科學合理的決策，針對專案實際實施情況進行及時恰當的調整，從而有效控制專案實施的中間環節，令其結果達到或接近事先制定的成本目標。
3.1.3確保良好的專案實施環境
任何一個專案都是存在於某_特定的物質、經濟、文化和社會環境中的M。專案規模、地點、資源需要、參與者的偏好、文化差異等獨一無二的內部因素與外部環境因素有著密切的聯絡，體現在政治、經濟、科技、文化和社會因素等方面。專案的整個實施過程要充分利用環境條件，重視環境的影響，盡力避免在實施中遇到的障礙和困難，從而減少實施費用，促成專案^成^功。
3.1.4加強專案成本的風險分析
影響專案成本的風險因素是各種各樣的，需要被估算的不僅僅侷限於成本本身，還要對成本估算中存在的各種不確定因素進行估算。在這類合同中發包方需承擔專案實際發生的一切費用，因此也就承擔了專案的全部風險&4,這就更要求發包方要加強成本管理的風險意識。
3.2重中之重：引進激勵機制
3.2.1引進激勵機制的必要性
工程建設專案是一次性的複雜活動，在各種外在、內在因素的影響下進行，因此在建設過程中存在較大的風險。合同雙方之間存在資訊不對稱是不可避免的，成本加酬金合同即便採用標準合同也存在缺陷，具有不完備性。為了達到提高專案質量、合理降低成本或者縮短專案工期的目標，在成本加酬金合同中引進激勵機制是非常必要的。發包方和承包方之間一份帶有激勵性質的合同能誘使專案承包人從自身利益出發，選擇對他最有利的行動。
3.2.2成本加酬金合同的激勵原理
從理論角度來講，由於成本加酬金合同的激勵機制與專案成本控制系統的結合最為緊密，承包方可以分享成本的結餘並分擔成本超支的風險。成本加酬金合同通過為簽約雙方提供較合理的風險分配模式，其激勵效果應該是最為顯著的。
從基於收益最大化的成本加酬金合同的設計模型a7]中可以看出，發包方以合同條款設定的形式給承包方一個激勵強度剌激，承包方在收到該激勵強度剌激後，在自身資源和能力範圍內，安排施工作業計劃並實施，同時對實施活動的過程進行動態控制，最終達到最大化自身收益的目的；發包方的激勵強度和承包方的努力程度是緊密相關的，該努力程度直接影響到承包方的`專案成本，繼而影響發包方的成本管理；作為合同甲方的發包方處於相對有利的位置上，可以通過有效的合同設計來實現對承包方的調控，進而誘使其努力程度提高，達到發包方的目標要求，同時承包方的活動也會影響發包方的權益，雙方是一種相互制約、相互影響的關係。該模型的均衡狀態就是合同雙方都達到各自的目的，實現各自的收益，即雙蠃狀態。
關於最優激勵度的問題，當專案活動好或壞的結果對承包方切身利益影響越大時，承包方受到的激勵強度越大；而專案活動好或壞的結果影響越小時，承包方受到的激勵強度越小。在討論工程建設專案時，可以把利潤的增加額視為建設期的縮短給委託人帶來的效益。當承包方的努力程度提高，工期縮短顯著時，承包方會受到較大的激勵。最優激勵強度與外界環境影響方差負相關。當環境的不確定因素增加時，專案的風險變大，難以測度承包方的努力水平所帶來的結果，較低的激勵強度較適合；當風險較小時，委託人可以在很大程度上分清努力程度和環境的不確定性對結果的影響，可以採取一個較大的激勵強度來激勵承包方。承包方額外的努力伴隨著個人成本的大幅上升，在此情形下的收益不應該依附於產出水平，較弱的激勵強度是適合的。
3.2.3設計激勵機制的方法
一份有效率的合同應包含一個對發包方和承包方均有效的雙向激勵機制。在成本加酬金這種計價模式的合同中，激勵機制應著重於合理分配成本控制所帶來的收益，這樣才能真正實現合同的效率。
設計一個合理有效的激勵機制是視專案個性而定的，不同激勵形式對發包方和承包方產生的效用不同，在專案實施過程中要對雙方所擁有的有限資源進行合理安排，以達到效用擴大化甚至最大化的目的。成本加酬金合同有許多衍生種類，不同的衍生種類，發包方和承包方承受的風險不同,見圖2。
最有效的激勵機制是合同雙方存在合理的共享分數(SharingFractions)。從實際操作層面來講，比如在固定酬金的成本加酬金合同中，規定承包方最終獲取的酬金與專案成本無關，這樣雖能避免承包方刻意提高專案成本的情況出現,但也降低了給承包方的激勵強度剌激，使得承包方的成本控制動力不足。要減輕或消除該合同模式的效率劣勢可通過一些額外的合同條款設定來實現，比如在合同中明確設定專案最高成本，靈活細化定值酬金或比例酬金等酬金抽取模式。等指出採用沒有最高限額的成本加酬金合同，承包方不會提供相應的生產努力M。若專案的實際成本高於事先約定的最高限額，則酬金不予增加；若專案的實際成本低於事先約定的最高限額，則承包方除了獲取原定成本目標下的酬金，還可以獲取因成本節約而帶來的獎勵酬金。鑑於成本加酬金合同不確定性高，合同價款較高，發包方應向承包方提供儘量詳細的專案設計資訊，才可以要求承包方進行最高成本報價。
發包方要從專案的整體出發，明確激勵的範圍，指導承包方努力的範圍、程度，確定激勵的方式，量化激勵的標準，制定相應的考核制度並嚴格落實，激勵與懲罰並用，建立高效的激勵機制，這樣才能提高承包方的努力程度，從而利於專案的順利實施。
4.結語
發包方在採用成本加酬金合同模式時，一方面強調專案成本的全過程動態管理，另一方面在合同中引進有效的激勵機制，可充分發揮該合同模式的機動靈活、激勵效果明顯的優勢，保證承發包雙方專案目標的一致性，最終達到專案工期優化、質量提高、成本管理有效等目標。
