年終獎“六宗罪”

公開VS隱祕：稀裡糊塗的一筆賬

“憑什麼?憑什麼?那個傢伙居然比我拿的要多?”儘管年終獎的數額向來是老闆希望保守的祕密，但故作不經意狀的打聽、漫天飛舞的小道訊息從來沒在歲末的辦公室停止過，並導致不滿、猜疑、埋怨甚至背叛。

當小道訊息無可避免，採取公開還是隱祕的發放也就成為了人力資源經理們的爭議。

一方觀點認為，隱祕式的現金獎勵是一場心理戰，成功的經理如同一個高超技術的的分蛋糕人，能使每個人都以為自己獲得的是最大的一份，從而使管理充滿藝術的魅力。

而另一方則認為，隱祕讓員工產生疑慮，要發揮員工的積極性，就應該讓員工知道組織的情況，特別是對於敏感的年終獎。員工有權也應該知道，自己的年終獎來自何處。

諸如 IBM那類管理成熟的大公司似乎驗證了後者的觀點，員工早在年初就已悉知種種計算與發放方案的規定，他在年末的時候只需要將自己的年初目標、業績結合考核就可算出個大概。

“幾十人的小公司當然可以採取隱祕的發放形式，管理者能對員工知根知底，也更為靈活。無須增加額外的管理及考核成本。”韜睿公司諮詢顧問柴敏剛認為，“但企業上了規模，隨意已經失去科學性，就得靠考核來計算。”

而這並不能為多數中國企業所效仿，中國企業人才研究中的調查顯示94%的人表示自己所在企業沒有年終獎的發放標準。

一個關鍵的癥結在於，他們並沒有形成完善的考核體系，年終獎只是一筆糊塗賬，老闆臨時決定總額，憑感覺制定標準。

“如果本身就做不到有據可依的公平和準確，公開豈非自找麻煩。”某HR總監無奈地告訴記者，“由於沒有事先的約定，我們只能走一條隱祕與公開的中庸之路，這是管理水平決定的。”

當企業無法準確地告訴員工數額的來歷時，也就無法阻止員工對種種可能的猜測。此年終獎“六宗罪”之一。

保健因素VS激勵因素：做了不討好

“年終獎的發放與員工業績、能力與態度結合越緊密，其激勵作用就越大。” 註冊人力資源管理師認證中心負責人李直認為，“特別當其成為員工普遍的期待，更是作為激勵的強化手段。”

但看起來，並不是所有的HR都能掌握這種激勵的技巧。67%的員工認為年終獎低於期望期傳遞了一個訊號，激勵並不成功。多數人的不滿意導致著負面效果的產生。

激勵無法形成，而年終獎每年的發放照舊，那是由於其已淪落成保健因素。據赫茲伯格的雙因素論，它並不激勵員工更為積極，也無法為企業創造更多的價值，但是一旦沒有，卻能給企業帶來足夠的負面影響和破壞。

員工把年終獎的發放當成一種慣例，企業發放數額的多少淪落成只是傳遞年度經營、利潤好壞的晴雨表。

一個主要原因依然是，HR只是在造發放表，卻很難準確去告訴員工與他個人業績、能力相關的為什麼。就連對易於解釋的銷售業務單元的員工，最大的依據也只是銷售額。而這些年終獎，已經是各個月銷售提成被延後的部分，甚至沒有當時兌現的激勵來得強。

諸如“年底雙薪”、諸如不同層級員工統一發放標準，讓原本是變動薪酬的年終獎淪落成固定薪酬，甚至被員工理所當然地看成福利。在缺少差距性年終獎的情況下，這兩種形式成為與激勵脫節的保健因素。

做了不討好，落水連響聲都沒有。此年終獎“六宗罪”之二。

成本VS投資：無奈的支出

“21世紀最貴的是什麼?人才。”雖然“人力資本”被不遺餘力地宣揚，管理學家們反覆勸說對員工的支付應被看成是投資而非成本。

但是很遺憾，當年終獎所起的激勵作用微乎其微時，這種投資所產生的回報幾乎讓人忽略。中國企業人才研究中心的調查顯示，70%的人認為，年終獎是企業的成本，甚至56%的人認為，年終獎是企業的負擔。

“每年我四處打聽同行競爭對手的年終獎情況，為的是有個說法。我不知道給了有什麼用，但我必須給下去，而且還不能比上一年少。”王老闆向記者抱怨，年底的那筆錢已經成為一種負擔。

“我們每月從員工的收入中悄悄地截留一部分，等到年終的時候再以年終獎的形式發放下去。”一位業內人士透露著他們對“成本”的處理方式。

原本是企業與員工共同分享的利益，竟成為“羊毛出在羊身上”的無奈成本支出。此年終獎“六宗罪”之三。

年前 VS年後：緩兵忌行

“開開心心過大年”，員工所期待的是過年帶筆錢回家。事實上很多企業也都是這樣做的。不過某些企業並不如此，因為擔心員工領取完獎金後，義無返顧地離職。他們把年終獎的發放推遲到年後跳槽高峰期後，有的甚至到半年後的6、7月。如此，無論何時，員工總會有半年的年終獎卡在公司手中。

當然，他們不會如此直白地把自己的顧忌告訴員工，諸多借口被搬上臺面：財務結算、應收賬款、工作週期等。

“讓我一次愛個夠”，L公司的銷售人員小張卻堵著火，按銷售業績，他原可拿到5萬元年終獎，這幾乎是他全年收入的一半。經理卻很負責任地告訴他，5萬元獎金將分6個月支付，並轉達老闆的仁義，考慮到年終，本次將發1萬元。餘下4萬元分5個月支付。當然這是帶有條件的，如果中途小張離職，將被視為放棄此後的獎金所得。

“如果公司和員工相對穩定，並且雙方自願選擇多次發放的形式，以增加員工的實際所得，否則儘量不要採用多次發放的方式。”太和顧問侯繼連建議。

故意拖泥帶水，結果雙方不愉快。此年終獎“六宗罪”之四。

差異VS平均：拉大差距舉步維艱

一方面，老闆極力鼓吹競爭，鼓勵冒尖，另一方面，傳統“不患寡而患不均”的文化在傳統的春節期間尤為突出。

“80%的金額獎勵給20%的人，80%的人只能分配到20%的總額，也許我這麼做是偏激。”主張差異化的陶總私下裡做著這樣的分配，“但我就是要集中火力，讓優秀的員工更優秀，以此鞭策，讓公司有一種力爭優秀的氛圍。”

另一種觀點認為，當考核體系尚未建立，評價只能依靠管理者主觀判斷的時候，沒有依據的拉開差距相當危險，極易造成員工內部的矛盾和不滿，他們會把原因歸咎到與上司的關係，幫派……

“很多企業也想拉開差距，但做起來遇到很大的阻力，最後不得不做出妥協。”

當成熟的`大公司將平均化的雙薪與差異化的變動薪酬以及紅包整合著使用時，一些企業正無奈地在差異與平均的猶豫中年復一年地選擇平均和象徵意義上的差異。

差異化舉步維艱，此年終獎“六宗罪”之五。

固定VS可變：發放力度不足

“未來薪酬的趨勢是，變動薪酬所佔比例逐步增大，差距也在拉大。”華信惠悅諮詢公司蘇蕾告訴記者，在他們公司2005年人力資源趨勢分析的報告中顯示了這一點，年終獎正是被他們認為變動薪酬的一部分。

但至少目前的現狀並不如人意。來自翰德的季度就業調查報告顯示，只有10%的企業年終獎的發放達到員工全年工資比率的20%。調查顯示，0.4%的企業年終獎比例達工資總額的40%;0.7%的企業達總額的31%～40%;8.9%的企業達21%～30%;18.8%的企業達11%～20%的年終獎;40.3%的企業只有6%～10%;24.1%的企業只1%～5%，此外，還有6.8%的企業不發年終獎。

一般來說，越往高層年終獎越高，不過，種種資料依然表明，即便是高管，可變薪酬也沒有達到足以激勵的比例和效果。

年終獎發放力度不足，變動薪酬偏低，此年終獎“六宗罪”之六。

花錢買“破壞”警惕年終獎成“雙輸”

原本歡喜的事情，卻屢屢成為員工怨氣的導火線;原本是公司將一年的果實與員工分享的時刻，卻一年又一年地演變成公司與員工的心理戰。

“薪酬是一種溝通手段”，管理學上如是說。當正面的溝通無法實現，猜忌、怨言、小道訊息便肆無忌憚地充斥著負面溝通的角色。

人力資源經理在揣摩老闆的意圖，然後等待著老闆對年終獎的發話。

“老闆出差了，不過，要告訴大家一個好訊息，老闆在出差前向我透了風，今年大家都有年終獎，方案可能是……”

員工也開始揣測，而這正是一個危險的時期。來自諸多職場的調查顯示，30～60%的員工在這歲末年初正是猶豫是否跳槽的思考期。

很少有人願意把年終獎的不滿作為給別人講述的跳槽的理由，哪怕當初這是事實上的導火線。

一位獵頭講了這樣一個故事：

“某財務總監，與市場總監、總裁辦主任同級別，年終時，財務總監得了8萬元，市場總監得30萬元，總裁辦主任得15萬元。這是一個隱祕的數字，不過我們的財務總監當然有渠道知道，他因此不平衡，市場總監高出自己還可以理解，有量化的銷售額可作依據，總裁辦主任又憑什麼呢?都是難以量化的、並且沒有實際考核的同級。左思右想，理解為老闆對自己工作的不理解或不滿意。遂跳槽。”

“不患寡而患不均”、“不患