“年終獎”風波
企業凝聚力，也為來年取得更好的成績，遂提取了一筆年終獎，準備犒勞一下員工。
往年發獎金就是包個紅包，而今年則不同。李總認為，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎裡，所以不如藉此機會來個績效考核，一來是錢發得明白，二來績效考核也得以推行，可謂一舉兩得。
在週一的例會上，李總向各部門經理下達了今年的年底獎金將以績效考核為分配依據的指示，全權交給人力資源經理負責，並要求各部門經理大力配合績效考核工作。人力資源部經理表示，公司績效考核將採取全面的KPI指標分解，近日將會把各部門的KPI指標設定公佈給大家。出乎意料的是，考核指標遲遲未定，績效考核工作不但未見進展，而且各部門的矛盾和問題也出了不少
客服部與售後服務部吵起來了：原因是客服部認為，由於售後服務部對客戶的服務不及時而直接影響到他們的考核結果，而售後服務部則認為自己部門的人手本就不夠，而客服部又總向客戶亂承諾實在是難伺候。
人力資源經理辦公室更是出奇的熱鬧：軟體開發部經理稱，開發進度經常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直的軟體工程師惹火了可不是鬧著玩的;售後服務部要求，若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分;銷售部經理表認為，只要有業績就行，沒必要搞什麼績效，搞不好反而影響銷售人員的情緒，影響到業績可是得不償失。
公司往日一團和氣的氛圍變成了吵鬧不休。人力資源經理一時間難以應對，苦腦不已??
沒想到“年終獎金分配”卻釀成一場風波。坐在總經理辦公室的李總抑制住心中強烈的地震，透過玻璃窗用審視的目光洞悉著公司上下正在上演的一幕，心情沉重??
沉積問題浮出水面，部門矛盾急劇升溫
客服部與售後服務部因客戶服務滿意度將影響到績效考核的評分，由起初的不滿上升為相互指責，進而引發激烈爭吵。事實上，客服部與售後服務部的矛盾早就存在，只是因為相互利益關聯衝突不大，同時也為顧及團隊的團結，大家面子上總要過得去。而績效考核的推行，使相互間的利益直接產生了較大沖突，最終矛盾急劇升溫。
只有客服部與售後服務部有矛盾嗎?不是。銷售部與軟體開發部其實也在“暗流湧動”。在客戶要求與開發能力的問題上也多有分歧，只不過現在還只是蓄勢待發的觀望待變，近期也時而磨擦出點小火花。
李總不禁在想，公司從前“團結、和氣”的大氛圍還能維持下去嗎?或是已經不復存在了呢?或許原本也只是霧裡看花罷了。
戰略戰術，雙重失誤
績效考核指標得不到落實，肯定是方法上出了問題。那麼，改進方法不就OK了嗎?
在李總看來，答案是否定的。李總的初衷是借用績效考核把年底獎金分配得更合理，從而使公司管理更加正規。從各部門間的相互傾轍與紛爭不斷來看，這樣的結果是出乎李總意料之外的。
績效沒見成效，倒是產生了利益問題，浮出了隱藏的沉積矛盾，同時也體現出了公司管理上存在的短板認識上的偏頗導致了戰略定位的失誤，最終李總盲目、人力資源經理盲從;而在雙盲之下章法大亂，輕率地採取了不適合公司現況的舉措，最終直接導致績效考核的失敗，併產生嚴重的副作用。
重銷售輕管理，轉型期發展瓶頸凸顯
各部門矛盾的升溫，沉積問題的浮出，戰略戰術的雙重失誤，矛頭都直指公司管理軟肋。
由於前期企業處於生存階段，想辦法活下去才是硬道理，在殘酷的原始資本累積過程中，一切以銷售為中心，業績壓倒一切。但隨著企業不斷髮展壯大，原有小作坊式的粗放管理已落伍，甚至制約企業的向前發展。
就A企業而言，幾年的市場開拓已初定市場根基，企業規模也有原來的十幾人、幾十人發展到了現今的近二三百人，但隨之而來的是管理問題日益突出。也就是說，A企業正處於一個由初創型企業逐步轉型為成長型企業，由完全向銷售要效益逐步轉向管理要效益，由粗放式管理逐步轉向科學管理的轉型期，之前只考慮業績不注意管理的做法，直接導致了公司管理上的雜亂無章，使企業發展遭遇轉型瓶頸。
預勢謀“勢”而後動
1.謀全域性，以退為進。
A企業因績效考核引發的獎金分配風波，凸顯的是人力資源部與各部門間已經是劍拔弩張。這樣鬧下去，兩敗俱傷於大局無益，於經營無益，於管理無益，於績效無益，於以後的工作更無益。
該化解矛盾的時候了!李總適時介入。“主動的退讓並不是妥協，而是顧全大局之舉。績效考核只是管理的一種舉措，團結才是團隊穩定的基石嘛。”李總這樣想。於是，李總示意人力資源經理取消以績效考核分配獎金的方案，與往年一樣獎金以背靠背的形式分發了下去，這場沸沸揚揚的“鬧劇”也很快平息下來。
以往李總在公司的各項舉措上一向是言則必行，行則必果，而現在在績效考核這個問題上卻無功而返。面對李總的這種退讓，一些支援績效考核的員工不禁心生不安。但對於李總而言，自己心中的陰雲暫時可以消散了。
2.預勢、謀勢，借勢而行。
A企業的績效考核緣何終日惹得紛爭不休?事實上，績效之爭即是利益之爭!
對每個企業來說，必須用科學的方式來管理，用有效的方法來競爭，才能使企業健康地發展下去。利益的衝突，昨天存在、今天存在、明天也將存在，績效考核則是天秤上的平衡點。
俗話說：欲善其兵，必先利其器。A企業這“器”就是管理。李總已經意識到：必須實施正規化的公司管理。一是由“人治”到“法制”，逐步完善企業制度建設;二是滲透管理理念，將各部門經理送出去進修;三是提高管理水平，學習優秀企業的管理經驗;四是引進人才，企業管理人員的招聘、選拔由原來的業務型轉變為管理型。
在隨後的公司大會上，銷售部經理提出，公司銷售隊伍缺乏工作激情，這主要與獎不重、懲不狠有關。人力資源部經理認為，個別員工不服從領導、鑽管理的空子，主要是由於企業日常疏於抓管理。售後部經理抱怨，下屬以進行客戶服務為由大早晨都不見人影，主要是公司制度存在漏洞??
李總決定為企業謀取管理環境之“勢”。當即向大家表示，“公司管理建設”將成為新的一年中A企業的重點大事之一。
擇人擇“人”而任勢
1.對號入座，角色定位。
選好人、用對人是任勢的關鍵。
績效是人力資源經理的一項重要工作，但人力資源經理卻並非能夠完全主導大局之人。在A企業，以往都是李總乾坤獨斷，讓人力資源經理主持大局，結果導致人力資源經理在“局”上亂了陣腳。
看來“擇人”還應“任勢”。李總堅持認為，在績效問題上還是要由專業的人來做專業的事，探討、聽取了人力資源經理關於績效管理的建議是非常必要的'。在與李總的探討中，人力資源經理也結合當前的形勢，就企業進行了績效的人事定位：由老闆本人作為決策者親自主導大局，把握績效管理的方向標並予以推進;自己為設計師提供績效方案、技術支援及溝通;各部門經理則是具體執行者，承上啟下直接實施績效;員工則為參與者，參與績效的同時，也參與績效的監督、回饋、改進。
最後，李總對這種大家參與、對號入座、給予每個人適合的績效角色定位的做法表示認同。其後，先摸底以《績效調查問卷》進行績效前期的民意調查，搞清大家的心理狀態後，會同人力資源經理逐一與各部門經理就績效指標進行探討、磋商、擬定??
2.理順人心，巧借東風。
“我就只懂銷售，只拿業績說話，少以績效考核為由搞那些彎彎道道整人!”銷售經理憤憤然。由此不難看出，A企業績效受阻的重要原因之一就是不得人心。不得人心並非源於績效考核本身，更多的是大家對績效考核的模糊與曲解，甚至很多人認為年底的績效考核就是公司為了少分獎金、刻意苛剋扣工應有所得的一個理由。
李總建議人力資源經理，績效工作從理順人心做起，先把道理給大家講清楚。為此，A企業開展了多種形式的關於績效的學習、培訓、會議、面談。圍繞著績效獎懲動力、目標拉力、監督約束力、競爭壓力、提升能力，闡述績效之於企業的意義，明悉績效之於管理的作用，分析績效之於個人的利益與壓力，以360°的視角將績效管理全面、客觀地展示於大家的面前。
經過幾番努力，從各部門經理到員工均對績效有了全新的認識，大家由原來的反感開始轉為支援績效管理的推行。
做事為“事”而善擇
1.公平與公正，辯證論。
公平與公正，歷來都是績效中討論激勵的話題。A企業也不例外。在A企業的績效會議上，各部門經理各抒己見：客服部經理提出，如果以績效結果不佳為由來淘汰員工似乎不近人情，尤其是對於企業的老員工，績效考核的末位淘汰制顯失公平。軟體部經理認為，只要按照客戶要求完成開發任務就行，軟體師工程師上班期間玩會遊戲、幾點上班都無妨，影響到績效考核成績是不公平的。銷售經理提出，如果因為資格老就在競爭中留有優勢，那樣的績效考核才是不公平。售後經理提出，如果上班時間啥都幹還不影響績效考核成績，那就沒有公平可言了。一時間，大家又是眾說紛紜??
終於李總髮話了：存在於績效考核中有兩個詞彙，即“公平”與“公正”。公正是必須的，但完全的公平是不存在的。正如因為市場資源的稀缺才有企業的競爭，而也正是因為競爭的存在才有了企業的創新與提升。李總反對因噎廢食的公平，認同在公正前提下合理的不公平。並向大家承諾：A企業的績效考核，必求公正，力保公平!
2.求實、務實，適合為佳。
適合即是最好。A企業的績效考核沒有采用KPI全面指標分解，雖然就專業而言KPI全面指標分解即科學又先進，但並不適合於A企業的管理現狀。退而採用的是簡單、務實的提取了兩三個關鍵性指標作為重點考核指標。
根據A企業現階段的實際情況，績效的重頭戲依舊是銷售部與軟體開發部，其他各服務與後勤保障部門尚在其次。根據業務模式與內容的不同，將定量指標與定性指標相結合，按比例分配權重。從各部門經理→主管→員工，逐層考核，由上一職級領導打分，員工參加績效回饋暫不參與打分。期限上也由原來預想的月度考核改為季度考核。
