記住：HR不是員工代表

於薇一直都試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。

在本案例中，於薇一直都在努力爭取，試圖站在員工利益的層面，通過與高層的博奕，達到最大限度維護員工利益、減緩員工與組織衝突的目的。這一做法是值得商榷的。她忽視了二個最為基本的問題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。

首先，該公司既然確定的是“按績效付酬的薪酬制度”，如果這制度被企業實踐證明是行之有效的薪酬制度，就沒有任何需要更改的理由，即使存在某些問題，也只能在下一年度做出調整，這是一個基本的底線。否則，公司的績效制度和薪酬制度就失去了權威性，進而公司激勵績效和回報績效的機制將受到破壞。制度是不能妥協，也不能討價還價。否則，再合理的制度也會變成一紙空文而且將貽害無窮。該公司作出 “嚴格按照去年底制定的績效標準支付年終獎” 的決定，無疑是理智的決斷。

針對這一制度出現的反對者，案例認為是 “對按績效付酬的薪酬制度而言無疑是一大挑戰”，實質上是對公司制度的挑釁，作為公司層面必須在不妥協的前提下，予以堅定地處理。在這一場博弈過場中，捍衛制度的權威是問題的關鍵。公司制度的最大誠信，不是因為其可以妥協，而在於其權威性和延續性。

其次，人力資源部及部門負責人不能僅僅只是員工利益的代言人，不能以要求企業改變公司基本的人力資源制度為代價，來減少或消除自身職責所要求的壓力、苦惱和麻煩;不能在沒有確切資料證明的前提下，隨意地說明不增加獎金補貼，可能出現的員工流失;更不能以少數個案，來說明整體的人力資源狀況可能出現的流失情況。反之，於薇在說服公司高層時，為什麼沒有拿出資料，來說明公司如果不改變制度，可能造成人力資源的流失情況。這也是於薇溝通能力的缺失的表現。

當公司的基本薪酬戰略已定的情況下，人力資源部的責任是執行，是守護，是信仰，而不是質疑，更不能單純成為少數人的利益代言人。

在本案例中，於薇顯然對公司業務瞭解並不深入，她更關心的，是HR面臨的壓力，是關鍵員工與公司的衝突。而沒有站在戰略的'高度去審視員工利益與公司利益出現衝突時自己所應該做的事情。比如，在公司銷售額不佳的時候，收集員工的心態，瞭解和分析同行業員工的薪酬及年終獎可能的分配狀態等。在這個基礎上，與高層的博奕才會變得更為有力，與員工溝通也會更為自信。而不會是目前的進退失據，從而陷入維持制度嚴肅性與維護員工利益的兩難。

公司沒有完成2003年的績效目標，不能僅僅由個別員工承擔利益上的損失，從本案例看，受影響最大的是關鍵員工、基層員工和骨幹員工，他們成為名副其實的弱者。針對目前的困境，建議於薇可採取下述措施：

首先， 建議公司總裁、中高層管理者及主要部門責任人應該集體降薪或減少當年績效獎金，以顯示公司領導與企業共命運的決心和境界。

其次，在此基礎上，由總裁出面，發出《致全體員工的一封信》，說明公司面臨的困難，主動地承擔責任，申明公司的態度，以更透明的溝通方式，與員工就獎金問題達成共識。

第三，建議人力資源部門舉行關鍵員工和有離職傾向的員工的座談會，有針對性傾聽員工的意見，在溝通中消除矛盾。

第四，建議通過有獎徵文、辯論會等形式，發動員工就薪酬問題、公司發展問題進行討論，進一步使溝通公開化、有效化和正向化。

至於對那些有強烈離職意向的員工，由人力資源部做個案處理，在這方面人力資源部已經作的不錯了。