人力資源管理的四種人性假設
四種人性的假設
一、“經濟人”的假設
(一)“經濟人”假設的基本要點
1.多數人天生是懶惰的，都儘可能逃避工作;他們沒有雄心壯志和負責精神，而寧可期望別人來領導和
指揮;他們對組織的要求與目標不關心，只關心個人，而且其個人目標都是與組織目標相矛盾的;他們缺
乏理性，不能自律，容易受他人影響;他們工作的目的在於滿足基本的生理需要與安全需要。
2.只有少數人是勤奮、有抱負、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應當負起管
理的責任來。
(二)相應的管理措施
與“經濟人”假設相應的管理措施可歸納為以下三個方面：
(一)管理是領導者的事，與廣大被管理者無關。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時用金錢、福利引誘他們，
採用“胡蘿蔔加大棒”的政策。
(三)主要採取任務管理的方式，管理的重點是制定各種科學操作規程、規章制度，加強對被管理者的控制
，以保證任務的完成，而無需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應負的道義上的責任。管理就是
計劃、組織、經營、指導和監督。
二、“社會人”的假設
(一) “社會人”假設的基本要點
1.人是“社會人”，是由社會需要而引起工作動機的。因此，金錢不是激勵職工積極工作的唯一動力，
職工的社會心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2.生產效率的高低主要不決定於工作方法和工作條件，而取決於職工的“士氣”。“士氣”取決於企業
中的人際關係、職工的社會生活和家庭生活。
3.工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經濟誘因與控制的重視程度大得多。職工
中存在著“非正式群體”，這種無形的組織有其自身的規範，能更有效地影響其成員的行為。
4.工業改革與合理化的結果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會關係中尋求生活的意
義，於是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會需要的程度而變化。
(二)相應的管理措施
人性的假設變了，相應的管理措施也必然隨之變化。霍桑實驗提出了新型領導的必要性，據此假設引申出
來的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產任務的完成，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監督、計劃和組織，更應該注意職工之間的人際關係，努力提高職工的認
同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個人獎勵，
以增進組織的凝聚力。
(三)管理者應該認真瞭解本單位非正式群體的構成情況，做好調節工作，使非正式群體的社會需要與組
織目標取得平衡協調。
(四)管理人員的職能不再只限於制定計劃、組織工序、檢驗產品，還包括在職工與上下級之間起聯絡人的
作用，擔負上下級之間資訊溝通的責任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見
、職工的需要與情感等向上級反映與呼籲。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應不同程度地參與管理工作，這會大大提高職工的工作積極
性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。
三、“自動人”的假設
(一)什麼是“自動人”的假設
“自動人”又稱“自我實現人”。“自動人”的假設產生於20世紀50年代，起源於人本主義心理學，該學
派的代表是美國心理學家馬斯洛(.w)。他認為人的需要的最高層次乃是“自我實現”，即以其最
有效和最完整的方式表現他的潛力。“每個人都必須成為他自己所希望的那種人。
“自動人”的假設還起源於美國組織心理學家阿基里斯(ris)提出的“不成熟成熟”理論。他
認為：人都是從不成熟逐漸發展到成熟的，這種發展是一個自然的過程，但由於環境、管理制度的限制，
很多人沒有完成這一過程，只有少數人達到了完全成熟，但隨著社會的發達，成熟的人越來越多。從不成
熟到成熟的過程包括如下七個方面：
1.被動 發展到 主動;
2.依賴 發展到 自主;
3.只有少數技能 發展到 能做多種動作;
4.興趣淺薄 發展到 興趣深刻;
5.目光短淺 發展到 遠見卓識;
6.服從地位 發展到 平等地位或優越地位;
7，缺乏自我意識 發展到 自我意識、自我控制。
“自動人”假設的基本要點
1.人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同遊戲和休息一樣自然
。
2.外來的控制和懲罰的威脅並不是促使人為實現組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目
標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3.職工自我實現的需要和完成組織任務、使組織的績效更富成果，這二者之間並無必然的矛盾。如果給
以機會，職工會自願地把他們個人的目標與組織目標結合為一體。
4.職工在適當條件下不但能接受責任，而且會追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全是經驗的結果
，而不是人的天性。
5.不是少數職工，而是許多職工都具有解決組織問題的想象力、獨創性和勤奮精神。
6.在現代工業生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠很少一部分。
(二)相應的管理措施
“自動人”的假設與“經濟人”的假設大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施
如下：
(一)管理重點和制度的.改變。“經濟人”的假設只重視物質因素和任務的完成，忽視人的作用和人際關係
。;“社會人”的假設重視人的作用與人際關係，卻忽視工作任務本身。“自動人”的假設則把關心人與
重視工作結合起來，要求儘量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰性，使職工通過工作和工作獲得的
成果得到滿足，得到發展，從而實現自己。
(二)激勵方式的改變。“經濟人”的假設靠物質報酬激勵職工的積極性，“社會人”的假設靠良好的人際
關係來調動職工的積極性，而“自動人”的假設認為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務提
升、人際關係)，對於人來說，最根本的、長遠起作用的是內在的激勵因素，即工作本身的意義、創造的
愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：“管理的任務只是在於創造一個適當的
環境一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到‘內在獎勵’的環境。”
(三)管理職能的改變。根據“自動人”的假設，管理人員不再是生產的監督者、指導者，也不再是人際關
系的調節者，而是人才的發現者、使用者。管理人員的主要任務就是選賢任能，為工作挑選適當的人選，
為職工安排最具有挑戰性、最能滿足其自我實現需要的工作，引導職工做出成績，並從中感受到工作的意
義和自身的價值，達到個人的自我實現和完成組織目標的統一。從“自動人”假設中引申出來的管理方式
被叫作“目標管理”，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標，而且也指導職工制定個人目標，並把二者
結合起來，激勵他們努力工作。
四、“複雜人”的假設
(一) “複雜人”假設的基本要點
經長期研究，人們發現，實際生活中的人既不是單純的“自動人”，也不是單純的“社會人”和“經濟人
”。關於人性的上述三種假設，雖然各有其合理的成分，但並不適用於一切人。因為人是極其複雜的，不
僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關係等各因素的變化而異。正如有人說的“見了
狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“複雜人”的假設便應運而生了。
1.人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是複雜的，而且是隨著人的發展和工作條
件的改變而不斷變化的。
2.每個人的多種需要不是並列，而是相互聯絡、互相影響，結合為一個統一的整體，並形成一定結構的
。有的人經濟上的需要居於中心位置，有的人社會性需要佔主導地位，有的人最迫切的需要是施展自己的
才華，於是各個人就形成了錯綜複雜的動機模式。
3.個人此時此地的需要乃是他原有需要與當今社會存在互動作用的結果。因此，人的工作性質不同，社
會地位不同，能力不同，與周圍人的關係不同，其需要與動機的模式也不同。
4.由於每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應，所以並不存在對任何
時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“複雜人”的假設中引申出來的管理方式被叫作“應
變管理”。
(二)相應的管理措施
“複雜人”假設並不要求管理人員放棄上述幾種人性假設為基礎的管理理論，而要求管理人員根據具體人
的不同情況，靈活地採取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)採用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質不同，時而採取固定的組織形式，時而採取靈活、
變化的組織形式。
(二)根據企業情況不同，採用彈性、應變的領導方式，以提高理效率。若企業任務不明確，工作混亂，應
採取較嚴格、控制的領導方式;若企業任務明確，則應採用民主的、授權的領導方式。
(三)善於發現職工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地採取靈活
的管理方式與獎酬方式。
這四種人性假設的依次出現，反映了對人和人性認識的逐步深化和社會的進步。
四種人性假設及以其為基礎所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學性一面，至今仍有借鑑意
義。四種人性假設有其片面性、非科學性一面。例如，“經濟人”“社會人”“自我實現人”三種假設，
分別認為人天生就懶惰、勤奮、善良，是徹頭徹尾的唯心論，當然不
