與風暴下的HR挑戰拆“五招”
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薪酬預算
讓每一分錢都花得有價值
在這種非常時期，無論是從企業發展的角度來考量，還是從企業生存的角度去考慮，每一分錢對企業的意義都非常重大。因此，在這個時候，企業的HR就應該秉承“讓每一分錢都花得有價值”理念，著力於向管理要效益，從而以此來實現企業降低運營成本的目的。但是要達到這個目的，我們HR又應該怎麼做呢？那就是實行薪酬預算。也許就一般的企業來講，薪酬體系，尤其工資體系方面可能比較混亂，外部招聘員工工資隨意性比較大，內部員工加薪隨機性比較大，在這“兩大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈現出較為混亂的狀態，另一方面也在無形之中加大了企業的管理成本。所以，在推行薪酬預算方面，我們就應該從這“兩大”進行入手。首先，綜合外部市場的薪酬狀況，明確各個外招崗位的薪酬區間，並且這個區間應該儘可能地控制在500元以內，杜絕外招崗位工資隨意變化的“浪費”；其次，明確任職資格和加薪、晉升標準，哪些人應該晉升，哪些人應該加薪必須要有一條量化的標準出臺。如果此項標準不出臺，員工的晉升和加薪很有可能就淪為管理者的“權力工具”和“情感工具”，薪酬“浪費”的現象將很難從根本上得到制止。
當然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個“浪費”的問題，為薪酬預算的精確性創造了一個前提條件，而要想“讓每一分錢都花得有價值”還是要做好薪酬總額預算的問題。從當前業界較為流行的做法來講，薪酬總額預算主要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機構和決策人根據當年運營業績和來年發展需求，確定一個薪酬總額，並根據部門權重將薪酬總額進行劃分，然後部門負責人根據部門崗位權重確定每個崗位的薪酬總額，通過這種逐級劃分的方式落實薪酬預算的問題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對立。它是先由每個部門根據崗位權重和部門來年的人員編制變化情況，確定部門來年的薪酬總額，然後每個部門的薪酬總額彙總在一起，上交給公司決策機構薪酬一個公司整體的薪酬總額。從效用的角度來講，這兩種方法也是各有優劣，所以，在實施薪酬預算時，建議企業將兩種方法都採納，然後比較二者之間資料差別，從而保障薪酬預算的精確性。但是，不管採用哪種方法，企業務必要關注和考慮多方面的因素，如過往幾年企業核心崗位在市場的薪酬變化情況、企業年度工資增長情況、過去幾年的市場薪酬變化情況、企業的員工福利變化情況等。總之，企業在進行薪酬預算時，務必要綜合多方面因素，對未來的走勢儘可能有一個較為清晰的判斷，從而使得制定出的薪酬預算既是符合實際情況的，又是具有可操作性的。
減員增效
能省的人力成本“能省則省”
裁員也許是很多HR最不願意採納的舉措，但是從現在的情況來看，很多企業又都採用了這種舉措。原因是什麼呢？因為裁員是一種非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面對非常時期，討論要不要裁員並不是關鍵點所在，關鍵在於我們怎樣裁以及裁員物件是誰的問題？畢竟，裁員的目的一方面是降低企業人工成本，另一方面也是期待以此來提高企業的運營效率。而假若是裁員不當，或者裁員物件選擇錯誤，這將會給企業帶來巨大的硬傷。
因此，面對實施裁員這個舉措，我們應該把握這兩大問題：第一，誰應該裁？這是整個裁員過程中的核心點，而要解決這個核心店，我們就應該依賴三方面依據：第一方面，部門對於企業經營的貢獻值。每個部門由於分工不同，他們各自對於企業所承擔的貢獻值自然有大和小之分，這時候我們的企業HR就應該從部門整體考核的角度入手，清晰每個部門對於企業經營的貢獻值，並做出一個排序。第二方面，崗位貢獻值。部門有價值大小之分，崗位同樣也有價值大小之分，所以在對部門貢獻值進行評估之後，我們也應該對崗位貢獻值展開一個評估，明確各個崗位的價值大小。但是在評估崗位貢獻值時，我們需要注意部門貢獻值對應的是企業戰略和運營，崗位貢獻值則對應的則是部門目標和運營，另外需要關注的評估物件是一個單純的崗位，而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資格和能力。哪些人是能夠勝任崗位要求的，哪些人是不能勝任崗位要求的，在這種緊要的關頭，企業的HR必須要有一個清晰的瞭解。
如果企業對這三方面的資訊都有了一個足夠的獲取，那麼誰應該被裁自然就有了答案。比如說我們可以從經營業績貢獻值這個角度考慮，瞭解哪個部門是本次裁員應該關注的焦點，然後又從崗位貢獻值的角度出發，把握哪些崗位應該是裁員重點考慮的，最後又從員工績效和任職資格來衡量，解決誰應該首先被裁的問題。
第二方面，怎樣裁？就目前的情況來講，企業裁員主要有兩種方式，一種是快刀式，一旦通過了裁員的決策，明確了裁員的物件就第一時間與被裁員工結算工資和補償，終止雙方勞動關係；另一種就是慢刀式，即事先向被裁物件說明情況，並給予他們的緩衝期，緩解被裁員工的就業壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長和各有所短。比如快刀式可以降低裁員風險，因為一旦員工獲知被裁減時，其有可能會做出一些非常的舉措來危害到企業的利益，而快速裁掉就使得他們沒有時間和機會去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會使企業的文化受到傷害，無論是留下來的員工還是被裁掉的員工，都會對企業在信任方面和家文化方面產生誤解。那麼，針對這樣的一種情況，企業應該如何選擇裁員方式呢？解決這個問題的關鍵還是部門貢獻值和崗位貢獻值的問題。如果被裁掉人員所屬部門非常關鍵，崗位也非常重要，這時候就應該實行快刀式，防止意外情況發生導致企業遭受嚴重損失。反之，則建議採用慢刀式，給員工一個緩衝期，從而以此來維護企業多年累積的文化根基。
部門整合
演繹“協同作戰”的效應
企業在發展的過程中，由於規模和戰略擴張的需求，而衍生了很多部門。現在，由於經濟寒冬，很多企業也開始收縮了戰略。那麼，在這個時候，很多應戰略擴張需要而設立的部門，在部門價值和功能方面也就顯得不是非常重要，但是其又應該繼續存在。針對這樣一種情況，企業就應該實施部門整合，一方面將相關部門的功能進行整合，另一方面將相關部門中的人員進行整合。
然而，需要注意的是部門整合並不是一件很簡單的事情，其並不是簡單地演繹“1+1=1”，而是要考慮到很多方面的因素。具體說來，這兩大方面的因素應該是關注焦點：第一，哪些部門應該整合在一起。部門整合自然就是原有的多個部門整合成一個部門，那麼這裡就涉及到哪些部門應該整合在一起的問題。什麼部門應該整合在一起呢？這就應該去看部門職責書，瞭解這個部門的價值是什麼，功能是什麼，它對企業經營業績表現在哪些方面。如果幾個部門之間職責相同點或者聯絡點越多，那麼這幾個部門就應該整合在一起。所以說，解決誰應該整合在一起的問題就應該從部門職責書的'角度入手。
第二，整合後誰應該是主導？將幾個部門整合在一起了，這還只是第一步，接下來還需要解決誰來主導整合後的部門的問題。如果從常規套路上來講，原有的部門負責人中誰的能力強誰的貢獻大，誰就應該在整合後的部門中發揮主導作用。但是從理性和科學的角度分析，解決這個問題還是要依賴於部門貢獻值的引數，原有的部門中哪個部門貢獻值大哪個部門的負責人就應該發揮主導作用。因為貢獻值大的部門對於企業運營所產生的影響也是非常大，而且整合的目的也是在於期望能夠發揮“協同效應”，而假若貢獻值大的部門價值受到低估，那麼這種“協同效應”就將很難得到發揮。因此，哪個部門貢獻值大哪個部門就應該整合後的主導者。
內部修煉
抓住機遇練內功
內部修煉也許是這個時期最容易忘掉的一個問題，一方面企業出於縮減成本的考慮，可能不會在培訓再進行大規模的投入，另一方面企業實施了一些非常時期的舉措之後，員工在心裡層面也受到了不同程度的“創傷”。在兩方面因素的影響下，無論企業的HR，還是員工自身也許都不願意進行各類培訓。但是，從根本和長遠的角度來講，這個時期應該是企業進行員工培訓的最好時機。
第一，時間方面有保障。企業遭遇經濟寒冬之後，訂單會出現不同程度的減少，員工的工作量就有可能呈現出不飽和的狀態，這時候員工的時間就比較寬裕。這樣的一種狀況就有效地解決了員工工作時間與培訓時間相沖突的矛盾，員工在培訓的時間上就比較有保障。
第二，員工有內在的需求。從內在層面來講，每個員工都是有培
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