人力資源管理的營銷思維
近來，HR圈子裡的朋友聚在一起時，談論最多的話題無非是某某人又從哪家單位跳槽到另一家單位去了。似乎一段時間以來，HR圈子裡最熱門的話題就是關於做人力資源管理的人像走馬觀花似的頻繁換單位的事，一個個從事人力資源的就像是螞蚱似的，跳個不停。
說實在的，回想一下身邊做HR的朋友們，確有不少短期內頻頻更換企業，今天還告訴你在這家幹著呢，說不定明兒就到了另一家企業就職了，跳槽的頻率反倒比做銷售的還要快，實在是很不正常。從事企業管理工作的人應該都比較明白，人力資源管理工作在企業中不會像做銷售，效益體現及時明顯，因為人力資源管理本身就具有企業戰略管理的性質，所以通常來說，人力資源管理工作的效益體現往往是長期的一種戰略性效益。所以在與他人談到企業人力資源管理工作時，我往往會把做HR工作比做是下棋一般，可能開局的每一步都看不出什麼太大的對決勝結果的影響，但正是由於這一步步看似漫不經心的走棋，構成一盤精妙的佈局，才最終置對方以落敗的境地。
每每朋友和我談到此事時，總會抱怨在企業中的不得意，種種花費心思的人力資源管理思路和方案，滿懷激情地向公司陳述時，卻得不到讚賞和認同，以致於漸漸喪失了初來時的那份激情，大發“懷才不遇”之感慨，最終踏上了另尋伯樂之路途。
記得有聽過這樣一句話讓我印象深刻：
“人生無處不營銷……”
從我們出生到老死，無論是學習、生活、工作，又有哪一刻不是在推銷自我?那回過頭來去思考我們自己，儘管從事的不是銷售工作，可為什麼就不能以營銷的方式去思考我們的人力資源管理工作呢?我覺得，這樣一種工作的思路和想法，是完全可行的。
在企業裡，我們與老闆之間的關係，單單從勞動關係的角度來看，是僱傭與被僱傭的關係;從管理層級體系來看，是上司與下屬的關係;而如果突破這種傳統的思維定位和觀點，從服務的角度來看，卻又是客戶與服務者之間的關係。既然我們會把企業的老闆定義為我們服務的客戶，那麼我們就應該在我們的工作中樹立起客戶服務的意識和營銷自我的理念。
從事人力資源管理工作的人應該都清楚，真正在企業中去探討人力資源發展計劃及戰略思路的，總是與企業的最高決策者直接的對話與交流。很多人都認為往往企業主的意識想法會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響，有些時候甚至是決定一個企業的人力資源管理工作的開展方向。但是反過來，從另一面我們應該去思考這樣一個問題，既然企業去聘請了專業的人才從事人力資源管理工作，但為什麼我們卻不能以自己的專業知識技能去推進專業性的人力資源管理呢?這正是因為我們欠缺人力資源管理的營銷思維。
日常工作中，我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案，但很大一部分方案到最終都會被否決或是擱淺。那麼，究竟我們該如何從營銷的角度去應對呢?
打一個非常形象的比喻吧，站在人力資源營銷的角度去看，我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃，就好比是我們的產品，而如果讓企業管理者去接受，其實也正是一種“產品”的營銷過程。那我們也知道，一項營銷最終是否會成功，往往會有以下幾個方面的影響因素：
第一，“產品”品質是否值得信賴，安全可靠。
記得有聽過這麼一句廣告詞：“專業鑄就品質”，做過企業生產的人對這句話應該都有深刻的感受。沒有一個專業的產品研發、生產團隊，如何談起產品的品質呢?所以我們可以看到，那些產品品質深受消費者喜愛和認可的企業，如海爾、Lenovo、TCL、SONY、NOKIA等，可以說沒有哪家企業不重視專業人才團隊建設的。他們每年還會投入大量的資金用於人才的教育培訓，想盡辦法去提高企業人才的專業技術水平，同時，還會對產品生產線做及時的技術更新，提高生產的科技水平。他們相信，只有不斷地提高產品品質，創造令消費者滿意的產品，才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。
這種品質的體現，對於我們來說，就是你的計劃方案是否能夠體現出人力資源管理的專業性。以前我們在談到企業中的人力資源部門時，總認為是一個後勤部門，是服務部門。而現在，越來越多的人具有這樣一種共識，那就是，人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣，是一個專業技術部門。因此，我們所提交的方案計劃，也必須具有人力資源管理的專業性體現。這就要求我們這些從事HR的人要不斷地提升自己的專業水平，掌握人力資源管理領域的知識技能。因為只有我們做到了專業，才可能為公司提供真正具有價值的專業解決方案，也才可能被企業的管理者所認可和接受。
曾經有些HR的朋友拿著他們經過細緻思考後所形成的各種人力資源計劃方案與我溝通交流，但每每翻開細細閱覽之後，給我的總體感覺太過虛無空洞，文字描述地像寫散文一般，不得不讓我欽佩其文筆之優美。反而那些企業決策者所關注的資料分析，僅是幾句話草草帶過，根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。以前我常和朋友們提到這樣一個觀點：
“資訊是決策的基礎。正確的資訊不一定能做出正確的決策，但錯誤的資訊必定會帶來錯誤的決策。”
所以，作為我們這些專業從事人力資源管理工作的人來說，如何通過我們的專業去向公司的決策者提供充分的資訊依據，就顯得猶為重要。因此，要想讓你的工作能夠具有被“客戶”所認可和接受的品質，首先要做的，就是提升你自己的專業素質。
第二，客戶是否有“產品”的需求，或是潛在需求。
很多人力資源從業者到了一家公司以後，所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前，費心費力地起草這樣那樣的.種種人事管理制度，繼而再去構勒企業的組織架構圖，然後再開展所謂的工作分析，結果整出厚厚一打職務說明書。每天看似忙的不亦樂乎，搞得自己彷彿是全公司最忙的人。但到頭來，公司的管理原來什麼樣還是什麼樣，所有的制度規章都成了一紙空文，絲毫沒一點作用。結果公司領導不領情，各職能部門又怨聲載道，埋怨人力資源管理沒有實質性的用處，忙中添亂，人力資源部門“上不達聖意，下不得民心”，成了公司裡的眾眾失之的。
其實我是向來不主張人力資源從業者到了一家公司後就立刻盲目地開展工作。到了一個新的環境，做為一個從事人力資源管理工作的人，你首先要了解這個環境，瞭解企業中所出現的問題，甚至於需要在最短的時間內去發掘這些問題真正的癥結在哪裡。通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流，從而去建立對問題的更深層次的清晰認識，從而從整體上去思考問題的解決方案。當然，在工作開展之前，千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入的溝通和探討，去了解他對於這樣的問題是怎樣的看法，繼而去判斷他對於你的解決方案究竟有多少的認識和理解。你所有構思的人力資源解決方案，只有得到了企業最高決策者的認可和支援，你才有下一步實施的可能。否則，所有的工作，都只會是到頭來落得虎頭蛇尾，不了了之。
所以說，要讓你的“客戶”接受你的“產品”，最重要的，是要通過診斷，瞭解客戶真正的需求所在，只有能夠滿足客戶需求的產品，才能夠真正被客戶所接受。
第三，“產品”是否能夠解決客戶所面臨的問題。
上面我們所提到，只有是滿足客戶需求的產品，才會被接受。但是，接受僅只是購買產品的意願而已，有購買的意願並不等同於購買。其實客戶所關心的核心問題，是你的這些方案措施能否真正起到作用，解決困擾企業的這些問題。
本人接觸過不少管理諮詢公司，也通過不同的渠道瞭解到各個企業對於管理諮詢的看法。其實我們去總結一下，不難發現，多數企業的管理諮詢服務往往是以失敗而告終，這種結局在急速發展中的民營企業中猶為突出。所以，很多的人對於管理諮詢並不抱太大的好感，認為所謂的管理諮詢太過忽悠。其實，我們並不該把所有的過錯都歸咎於管理諮詢公司。
我常常會用這樣一個比喻來描繪管理諮詢工作。企業請專業的諮詢機構來為企業做管理改進，說的形象一些，就像病人找醫生診斷治病一樣。醫生固然是好的醫生，也通過有效診療方法找到了病因的癥結，也對症下藥，開出了治病救人的良方。但是，我們認真的去想一想，真是這樣，就能夠保證病人的病很快地痊癒嗎?怕是並不如所想的那樣。這裡面還有一些影響因素是我們沒有去考慮的。比如說，服藥量的多少?各種藥品如何搭配著去服用?病人是否願意遵醫囑去服用苦口的良藥……這些，都會影響藥效的發揮，從而決定病情是否能夠得到有效的治療。儘管我們請了知名的公司來企業做諮詢服務，但那畢竟是外因，企業自身才是內因，我們知道，如果內因不起作用，僅靠外因的推動，是絲毫不會有任何有效的結果的。
雖然我是舉了外部管理諮詢的例子來談問題，但是做為企業內部的人力資源管理人員也
