（必備）醫院人力資源管理

醫院人力資源管理 篇1

近年來，隨著醫療市場的進一步開放，醫院之間的競爭日益激烈。因此，醫院有必要充分挖掘自身的競爭優勢。本文基於資源基礎理論，闡述了其主要觀點，資源基礎觀的人力資源，以及對醫院人力資源管理的啟示。

一、資源基礎理論

資源基礎理論的思想淵源來源於產業組織理論。恩?巴尼(ey)在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》從戰略管理視角對此作了進一步發展。巴尼把資源分為物質資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質性的資源和不可轉移的資源是產生競爭優勢資源的基礎。異質性資源指的企業間的不一樣的資源，不可轉移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業或市場上獲得的資源。而這些競爭優勢資源必須同時具備能夠創造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的四個標準，才能為企業帶來持續競爭優勢。

二、資源基礎觀的人力資源

賴特認為人力資源要成為競爭優勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現在現實中具備不同技能水平的'的人是正態分佈的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業帶來競爭優勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優勢就難以持續。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現為人力資源的工作方式受企業特有的文化和習慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業績效之間的關係也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現人力資源不像其他技術資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術、開發出新的產品和開拓新的市場。

三、對醫院人力資源管理的啟示

1.轉變觀念，充分認識到人力資源的戰略意義

能夠創造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續性競爭優勢的基礎，而人力資源完全符合上述幾個特徵。同樣，醫院的醫生、護士、醫技人員和行政人員是醫院最具競爭優勢的資源。醫院競爭顯層次上表現為醫療價格、醫療服務和醫院質量，淺層次上是品牌信譽、創新能力和醫院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優勢作用。認為醫院文化本質就是以人為本的文化，醫院文化與人本管理具有內在統一性，而文化力量是醫院永恆的競爭力。

2.對能夠為醫院創造價值的稀有性人力資源重點關注

醫院人力資源是醫院價值創造的源泉，但是並不是所有的人力資源都能帶來競爭優勢。某一醫院擁有的某個崗位上創造價值的醫生、護士、醫技人員或者行政人員，其他醫院同樣也有。人力資源的技術水平是呈正態分佈的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫院競相爭奪的物件，如門診醫療專家、專業學科帶頭人、理論和經驗豐富的經營管理人才等。因此，醫院管理者和醫院人力資源部要重點對醫院內部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業知識、專業技術還是個人綜合能力構成了這一競爭優勢。這一競爭優勢是否與醫院內部條件，如醫療團隊、醫療裝置、器材、醫院品牌聲譽等有關。

3.結合醫院內外部條件，制定相應人力資源政策並付諸於良好的實踐

醫院沒有能創造價值的稀有性的人力資源，醫院若想要獲取競爭優勢，可能會採取從外部直接引進的方法。但是引進的人力資源能否為醫院帶來競爭優勢，還要對引進的人才進行恰當的甄選，同時也應當考慮醫院自身具備的其他資源，如物質資本和組織資本。醫院在人才引進實際工作中，過於偏重學歷、科研成果等智力因素指標，忽視了社會適應能力、人際交往能力等非智力因素（情商）指標。在人才引進中，除注重智商方面考評外，還應建立情商考評體系。

醫院人力資源管理 篇2

1存在問題

1.1人員編制不足

《護士條例》中第四章第二十條指出：醫療衛生機構配備護士的數量不得低於國務院衛生部門規定（床位與護士比1∶0.4）的護士配備標準。由於基層醫院屬於事業單位，而地方財政對這些單位在職職工幾乎不給予供養，醫院全靠員工創造價值才能生存；同時，醫院在管理模式上實行全成本核算，為了減少勞動力成本支出，在基本滿足臨床需求的前提下，要控制護理成員總數或聘用編制外護理人員以節省勞動力成本，遇到科室患者較多或護理人員休假時，護理部調配人力有困難，從而給護理工作帶來不安全因素。據衛生部對全國400多所醫院調查顯示病房護士與床位比平均為0.33∶1,護士超負荷工作的結果成對患者的護理時間相對減少，嚴重影響了護理隊伍的穩定和發展。

1.2現有護理人員學歷與知識達不到醫院要求

隨著醫療衛生事業的發展，護理工作需要高層次人才，而在基層醫院每年的公開招聘中，很少有全日制普通高校本科護理生報名，更談不上碩士研究生報考,新招職工無論是編制內還是編制外的本科生，實際知識水平、知識結構與學歷要求並不一致，因而醫院內部缺乏高層次人才，大大阻礙了基層護理工作的發展。

1.3護理隊伍結構不穩定

由於受編制數的限制，同時為了節省勞動力成本，近幾年基層醫院招聘了大量編制外護理人員，這些人員幾乎是“80”、“90”後出生，獨生子女，有個性，就業理念選擇“多元化方向發展”，對工作不專一，沒有吃苦精神，對護理工作“三班”制難以適應，對工作環境要求高，大多數人要求到不上“三班”或值班的科室去工作，目的是工作不想太累，有的達不到要求就跳槽，或者有的未婚護士通過尋找配偶來改變個人命運，一旦找到有錢的男友，結婚生子後就辭職；同時在地方基層醫院編制外護士與編制內的護士沒有完全實行同工同酬，正式護士與聘用護士待遇上的不平衡使部分護士心理不平衡，而導致這部分護理人員流向外地，以上原因大大造成護理隊伍的不穩定。

1.4護理人員配置與使用不合理

許多基層醫院行政辦公室、醫保中心、結算中心等的工作人員大多數是護理人員擔任，這部分人雖然在管理崗位，但佔用了護理人員編制，在職稱評審與聘任時佔取的是護理人員職數，這樣既浪費了護理人力資源，也不利於護理工作的發展；同時，由於醫院支援系統不到位，護士職責不清，相當一部分醫院的護理人員承擔了大量非護理工作，有研究報道，護士目前從事的工作中有25%屬於非護理專業工作，如記賬、收費、取藥、送患者檢查、送標本等，浪費大量的'護理時間。

1.5護士長管理水平欠缺，護士綜合素質有待提高

由於科室受編制限制，護士長與護理人員忙於日常工作，抽不出時間外出進修學習，再加上本身受學歷結構知識影響，沒有受過正規高等教育的本科生選拔到護士長管理崗位中去，導致護理管理水平出現發展瓶頸；科室護理人員缺乏高水平的帶教老師與高管理水平的氛圍薰陶，學習熱情與自覺性不高，嚴重阻礙了護理人員綜合素質的提高。

2對策

2.1有效合理進行人力資源配置

根據衛生部對二級醫院的編制配置要求，管理部門應制定護理人力資源管理機制，進行護理人力資源工作量分析，進行護理單元定編，在定編方面注重職稱和能力的合理配置，以成本最小化為原則，對年齡、職稱結構方面合理優化人力資源配置，對現有不合理的配置情況按照分析結果進行調整，降低人力資源成本；同時護理部要動態監測各科護理工作量情況、危重患者狀況，要設定一定數量的機動護士，在臨床科室工作量急劇增加而人員相對不足的前提下，要調配護理人員前去支援，從而有效確保護理工作安全有序開展。

2.2成立護理支援中心

為減少護理人員從事非護理性工作，緩解護理人員編制壓力，醫院應成立支援中心，為病區提供送檢、陪護、藥品配送等，以及滿足患者提供的其他臨時性服務需求，真正做到“把時間還給護士、把護士還給患者”。

2.3加強支援系統管理

醫院應加強行政、後勤保障管理工作，完善管理機制，供應科、被服中心、裝置科、總務科等要為臨床一線解決問題，及時下科室瞭解情況，做好下收下送，減少護士非護理性工作時間，全院要形成一個“行政圍著職工轉、後勤圍著臨床轉、全院圍著患者轉”的“三轉”服務理念，從而提高護理服務質量。

2.4加大人員培訓

人力資源管理部、護理部、科教部應“三維一體”積極創造條件，為護理人員提供多渠道、多層次的繼續教育培訓，制訂各層面的培訓計劃，在培訓過程中要注重不同層次的人員知識需求情況，特別對護士長這一層面的人，應加強護理管理知識的培訓，在現有人員緊缺的情況下，科學、合理、有計劃、分期分批安排到上級部門進修學習，外請管理專家上課；科室每月組織一次業務學習與護理查房，在實際中多提出專科問題進行討論；加強與上級部門、兄弟單位的業務往來、學術交流；利用網際網路資訊平臺進行護理專科、新知識學習；形成與培養一個良好的學習氛圍，使護理人員瞭解護理學科發展新動態、護理專業發展發新前沿，不斷提高護士長的管理水平及科室護理人員專業技術水平與專業技能，充分調動每一位護理人員的工作積極性，最大限度地發揮各層次、不同護理人員的作用。只有對現有護理人力資源進行科學合理的使用，才能收到良好的效果。

2.5簡化護理記錄，減輕護理人員工作量

根據省衛生廳質量評價標準，應簡化護理文書的書寫流程，充分利用計算機資訊管理功能，發揮電子病歷記錄作用，提高護理工作效率，把時間真正地用在直接護理患者上，減輕護理人員工作量。

2.6優化人才培養環境，充分調動護理人員工作積極性

在醫院與科室內應樹立起“能者為尊、尊賢敬才”價值導向，落實“唯才是舉”的幹部選拔制度，真正貫徹優勝劣汰的管理原則，從而激發護理人員學習積極性，達到人才使用合理化，最大潛力發揮每位護理人員的崗位角色作用，讓每一位護理人員有一種歸宿感。同時，對編制外的聘用人員在幹部選拔、評優、評先、職稱聘用等方面應享有正式職工的同等權力，以穩定護理隊伍。

2.7建立激勵機制，增強團隊凝聚力

醫院護理管理部門應建立科學、公正、公開的績效考核制度及激勵機制，進行科學合理的崗位設計，開展護理崗位競爭，按需設崗、按崗擇人、雙向選擇等活動，對於護理工作成績顯著、工作效率高、有創造性建議的護理人員，應運用人性化的激勵，在科室績效二次分配時每月給予一定的獎勵；提高護理人員的工資待遇，工資分配上應向臨床一線護理人員傾斜，對編制外護理人員要實行同工同酬；對護理先進工作者在幹部聘任時要優先考慮，從而激發護士的內在潛力，形成良好的競爭氛圍，增強團隊的凝聚力，為護理隊伍的成長和穩定注入生機和活力。

3小結

二十一世紀的競爭，是人才的競爭。本院通過加強護理人力資源管理，護理隊伍整體素質明顯提高，醫院在20xx年行風評議“第三方”滿意度測評中達到98%，每月病房患者護理滿意度在95%以上，護理人員辭職率由前兩年的4.5%降為0.57%，有效地促進了護理隊伍的穩定，護理人員的積極性得到了充分的發揮。

醫院人力資源管理 篇3

為進一步規範我院年度考核工作，提大學聯考核質量，根據省、市組織、人事部門關於年度考核的有關規定，結合我院實際，現制定工作人員年度考核制度。

1.醫院成立考核委員會，負責醫院的考核工作；

2.制定年度考核的'指導思想和原則；

3.制定考核人員範圍及注意事項；

4.制定考核等次、內容及標準，考核等次分優秀、合格、不合格；

5.考核方法：各科室人員進行個人總結述職，經科室全體人員評議，確定考核等次，並將年度考核結果在科裡公佈。科室負責人填寫評鑑意見和考核等次，並將優秀等次人員名單交人事科上報備案。

醫院人力資源管理 篇4

【摘要】醫院人力資源管理在社會發展中逐漸被關注，人力資源管理是實現企業管理中的重要途徑。尤其是在醫院管理中，人力資源管理作用不可忽視。績效考核制度在人力資源管理中的應用能夠是新時期企業提升也就的重要方式，合理的績效考核制度能夠提升工作人員工作熱情，增加企業市場競爭力。基於此，本文就績效考核在醫院人力資源管理中的應用進行研究，並提出績效考核優化對策。

【關鍵詞】績效考核;醫院人力資源管理;應用研究

隨著社會不斷髮展，人力資源在企業生產經營活動中發揮著重要的作用，逐漸成為企業中核心競爭力，因此說，人力資源越來越引起企業界的關注。醫院中的人力資源管理是醫院發展中不能缺少的一部分，有效的績效考核是實現醫院組織順利實現的保障，但是目前，在很多醫院中各類績效考核體系大都流於形式，不能實現預期效果，為此，下文對醫院中的績效考核現狀進行研究，並提出合理的策略。

1、人力資源管理概述

人力資源是一種包含於人體內部的生產能力，主要表現在勞動者身上，以勞動數量和質量所表示的資源，在經濟發展中起著生產性的作用。人力資源是實際生產活動中的要素，其中所蘊含資源創造性與其他資源之間相互區別，它是被開發、被管理的物件，同時也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎上，通過科學合理的培訓與指導，使得人力與物力之間實現最佳比例配合。並在此管理基礎之上，對人的心理、思想以及行為進行引導與協調，使得人的潛能能夠發揮到極致，在事物表現上更加的出色。

2、醫院人力資源管理中存在的問題

2．1醫院人力資源績效考核標準籠統。目前，在我國很多醫院中，人力資源管理方式傳統，其中對於工作人員的績效考核標準比較模糊、籠統，不能對不同結構的人員進行不同的標準考核。例如，在醫院績效考核中，存在著來自不同專業的工作人員，其自身知識結構不一，但是在醫院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統一。

2．2醫院中缺乏人力資源管理人才。無論是企業中，還是在醫院中，實現人力資源管理規範化與科學化，首先需要在醫院中引進先進的人力資源管理人才。但是在大部分的醫院中，由於經濟、環境以及社會等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現象對醫院中的人力資源帶來一定的阻礙。由於醫院是一個集技術與人才密集的地方，各型別人才的流失為醫院帶來了重大的影響。

3、績效考核在醫院人力資源管理中的應用策略

3．1強化績效考核組織機構。實現醫院中的績效考核，首先需要在實現醫院中的'績效管理，在醫院管理中，績效管理是一個比較複雜的管理機制，首先需要對績效管理進行充分論證，提升醫院管理對績效管理工作的重視。在實際的績效管理中，分配以專業且素質較高的管理人員實現考核評估。在進行相應的人力資源管理環節中，需要形成以醫院績效考評委員會為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個科室為考核基礎的三級考評機構。在該體系中，醫院績效考核委員會在管理中最頂層，對醫院中人力資源管理系統進行巨集觀調配，在人力資源管理中，最為主要的有三個部門，分別為職能科室、醫技科室以及臨床科室。

3．2制定績效考核目標。在醫院人力資源管理中，沒有明確的管理目標，將不能實現績效考核。績效考核評估體系，首先立足於醫院發展的長遠目標。目前，在我國公立醫院中，普遍實行的是院長負責制度，也就是由醫院上級行政部門在醫院中與院長簽訂目標責任書，並逐一實現績效考核。在醫院管理中，該責任書的制定需要對醫院總體的發展趨勢進行調查與分析，以醫院實際工作情況出發，制定與醫院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便於績效考核。因此說，要想實現醫院的績效考試，需要以此為目標來制定。

3．3考核標準細分。醫院的績效考核與其他企業中的績效考核管理存在很多差異性，在醫院人力資源管理中建立一套比較完善、並能夠體現出醫院特色的考核機制，是實現醫院績效考核重要途徑。一方面，合理的績效考核機制能夠充分反映出醫院工作人員在崗位上的業績貢獻，另一方面，對於醫護人員的績效考核細分方便了其工作，以分類管理方式，降低了績效考核與管理中的複雜度。在臨床醫技科技中，考核的要素主要有以下內容:實際收治病人數量、門診人數、月出院人數、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫療糾紛等。而對於醫院中行政人員的考核，也是對醫院人力資源管理中的重點內容，對行政人員的考核，首先需要對醫院中的實際考核標準進行了解，強調技能的專業化、管理人員市場等多方面的內容，並對行政管理人員的學歷、英語能力以及計算機水平等進行考量，將這些內容納入到醫院行政人員滿意度考評中，並進行年終分數公佈。結論:隨著社會不斷髮展，人力資源管理在社會進步中發揮著重要的作用。績效考核是人力資源管理實現的重要途徑，是提升企業整體競爭力的保障。為績效考核在醫院中人力資源管理中的應用，能夠幫助政府部門對醫院人力資源管理的巨集觀調配，在醫院資源管理中作用顯著。本文對人力資源概念進行明晰，針對醫院人力資源管理中存在的問題，提出績效考核在醫院人力資源管理應用的策略。

【參考文獻】

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［2］彭磊．現代崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用研究［D］．南方醫科大學，20xx

［3］李微．試論績效考核在醫院人力資源管理中的運用［J］．西安文理學院學報(社會科學版)，20xx(05)

［4］肖園園．基於承諾型人力資源管理模式的績效考核研究［D］．首都經濟貿易大學，20xx

醫院人力資源管理 篇5

激勵就是激發鼓勵，是調動人的積極性的過程。激勵是管理的核心，是生產力的促進劑和推動力，報酬是激勵機制的核心內容。下面是編輯老師為大家準備的淺談醫院人力資源管理。

通過激勵，管理者就是要把職工的動機有效地引導到組織的目標上去，將職工當作資源加以開發，激勵水平越高，促進作用就越大。從這種意義上來說，激勵機制是指醫院為實現其目標，根據其員工的個人需要，設計合理的激勵內容，通過適宜、有效的方法和手段，激發員工工作的熱情，使員工通過組織目標的實現，滿足自身需要，實現個人目標。人力資源管理的目標就是將組織內的人和事進行最優組合，在實現員工個人目標的同時，爭取組織目標最大化，達到兩者雙贏的局面。激勵機制正是基於這一需求建立起來的一系列制度規則的總和，它在人力資源管理中佔據著重要的一席之地，可以說，建立一套科學高效的激勵機制，成為促進組織發展的關鍵所在。

激發組織人員的積極性與創造性。醫院通過一系列的激勵措施，不斷地滿足表現突出者的個人需要，使他們繼續努力工作，同時為上進心不強者樹立榜樣，以先進帶後進，充分調動全體人員的積極性與創造性，實現組織目標的最大化。美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發現：一般情況下，職工的能力可發揮到20%~30%;而受到充分激勵後，其能力可能發揮到50%~90%，相當於激勵前的3~4倍。 提高醫務人員的'整體素質。激勵機制是人力資源管理中很重要的一個環節，它的建立和優化能在很大程度上提高醫院的管理水平。通過科學高效的激勵措施的建立與運用，可以在醫院形成一種良好的文化氛圍，它促使管理者改進管理手段，充分尊重員工;它不斷地滿足員工的個人需要，規範自身的行為，提高自身素質，以先進帶後進;它為管理者和員工搭建一個溝通與交流的平臺，促進和諧管理關係的形成，進而創建出一支高素質、高水平的醫務人員隊伍。 增強醫院的競爭力。激勵措施的實施會創造出一種激烈的競爭環境，在這種環境下，員工會不斷地鑽研知識，提高自身的業務素質，以使自己在競爭中立於不敗之地，進而促成良性的競爭機制。同時，激勵還可以吸引和留住優秀人才。人具有一定的趨利傾向，實現自身利益最大化是人們的首要目標，不斷提高激勵水平和完善激勵機制，就能吸引優秀人才的注意力，調動他們工作的積極性，為醫院的發展注入新鮮血液。這些都有助於形成一套有競爭、有激勵、有活力的醫院管理新機制，增強醫院的整體競爭力。

醫院人力資源管理 篇6

目前，我國醫院人力資源管理還存在著許多需要繼續大力改進和改革的問題，這些問題的存在阻礙了醫院的改革與發展，解決這些問題的根本在於，在醫院人力資源開發與管理中，引入新的管理理念、管理體制，進一步深化醫院人事制度改革，建立職務能上能下、待遇能高能低、有利於優秀人才脫穎而出和充分發揮作用、充滿生機與活力的新型管理機制。

關鍵詞:新時期;人力資源管理;對策;建議

新的經濟時代加速了資訊科技的發展，也加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。而人力資源的管理又是醫院管理的核心環節。但醫院的人力資源管理凸顯出的諸多弊端，在很大程度上影響了醫院的發展，以至於約束了整個醫療衛生隊伍素質的提高，並在客觀上制約了醫學事業的發展。

那麼如何通過專業的、有效的人力資源管理，對實現和促進醫院可持續發展，這已經成為醫院管理中所面臨的一項重要課題。

一、目前醫院人力資源管理存在的問題 醫院人力資源管理是醫院發展的關鍵，建立一支素質過硬、結構合理的'衛生人才隊伍非常重要，但是現階段，我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，在管理體制、執行機制等方面與社會主義市場經濟體制不相適應。

其存在的主要問題有如下幾點:

(一)缺少正確的人力資源管理觀。在舊的醫院管理體制下，醫院內部人力資源管理觀點陳舊，其內部無規範化、科學化的人力資源管理機制。

(二)沒有科學的選人用人機制。有的醫院採取行政分配機制引進人才，人事部門根本沒有職權。

(三)流於形式的績效考核體系。目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。

(四)無競爭性的薪酬管理。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面，也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。

二、對醫院人力資源管理對策及建議 為了在市場經濟中求得生存和發展，創立競爭之本、適應醫療體制的改革，促進醫院的發展，就必須建立一條優質、高效、低耗的人才管理隊伍，建立一支高科技、高水平、高素質的人才隊伍，從而實現醫院發展的科技之路。

以下是關於如何加強醫院人力資源管理的對策及建議:

(一)樹立正確的人力資源觀。

(二)實施管理職業化。

1、轉變觀念。醫院管理職業化是發展的需要，要想提高人力資源管理的水平，首先必須更新觀念，進行體制和制度創新，以適應發展的需要。那種選拔醫院管理者特別是院級領導要“學醫的”、“幹臨床的”、“外行不能領導內行”的標準應該摒棄。“院長不一定是醫學專家，但必須是管理專家”。

2、大膽使用管理人才，加快職業化程序。醫院的人力資源管理可以從獲取管理人才著手，這是人才資源管理的功能之一，也是醫院上層管理層和主管單位領導的主要職責之一。任用或聘用管理理論、知識、技能豐富，有一定管理經驗，具有相關學歷或學位的管理人才當院長或進入醫院上層管理層，人力資源部門的負責人一定要是管理人才，以此加速醫院管理職業化的進展。

目前，我國現有的職業醫院管理者的數量嚴重缺乏，因此，聘請工作必須大膽、創新。同時，本系統，本單位已有的這方面人才應當首先得到合理使用。

3、努力改變現有管理人員知識和學歷的不合理結構。可以通過從外引進具有相關管理學位的人員和對現有管理人員進行學位、學歷培養以及系統培訓解決。學習、培養應與崗位結合，與事例結合，與管理職業為終身之追求相結合，與職業態度、道德、熱情、奉獻精神相結合;還要引入激勵機制，鼓勵邊在崗邊參加系統的管理理論

醫院人力資源管理 篇7

摘要:隨著社會的不斷髮展，醫院為了能夠穩定健康的向前發展，需要以精益化的思想進行人力資源管理，進而有效提高醫院人才的使用效率。本文首先通過闡述人力資源管理精益化概念，再具體分析“以人為本”推動醫院人力資源管理的實踐和途徑，有利於全面提升醫院人力資源的管理水平。

關鍵詞:人力資源；醫院；精益化；以人為本

人力資源是任何企事業單位發展與生產的最基本要素，而醫院作為技術相當密集的群體自然也離不開高素質人才。只有做到人力資源的精益化管理，才能使醫院留住人才，獲得最高的經濟效益，在競爭激烈的現代社會中始終立於不敗之地。因此，醫院領導層應高度重視人力資源的管理，貫徹“以人為本”的管理思想，充分的尊重、關心與信任醫院員工，激發員工的潛能，發揮員工自身的專長，打造出優秀的醫療團隊，促進“人”與“工作”之間形成和諧的關係，創設良好的醫院文化，從而有效實現醫院人力資源管理的精益化。進而使利益達到最大化。

1人力資源管理精益化概念

精益思想最初由日本豐田公司所提出，而隨著時代的不斷髮展，該思想逐漸滲透到了各大領域中。所謂精益思想，即公司、企業或單位在日常工作中，應儘量避免任何環節、任何形式的浪費。其中，將精益化的管理思想運用到醫院的人力資源管理中，實質上是將人力資源視為了一種可變動的資源，堅持“以人為本”的發展理念，從而最大限度發揮醫院職工的主觀能動性。因此，醫院在運營過程中，積極應用精益化的管理思想，加強醫院的人力資源管理，以實現人力資源管理精益化，有利於避免發生人力資源浪費現象，從而有效提升醫院人才的利用效率，為醫院的健康發展提供了有力的保障。

2“以人為本”推進醫院人力資源管理精益化的實踐

2.1引進高素質人才

所謂的人才引進實際上便是人們常說的人才招聘，其目的在於順勢社會經濟的發展形式，以保持自身在市場中的競爭力。而人力資源管理精益化不僅要求要管理好現有人才，更要重視人才的引進過程、細化人才引進流程與簽約程式、認真落實體檢工作、做好工作崗位的安排以及培訓指導等。其中，在招聘面試時，應組建專業的面試組，嚴格遵照面試的相關程式進行，以確保引進的人才具有較高的綜合素質和過硬的專業水平。在為新員工安排工作崗位時，應以分批次的方式報到，以確保人員崗位安排的合理性，從而有效提升醫院工作人員的工作效率。同時，還需要加強醫院內部員工之間的交流，從而保障醫院員工內部的團結，增強醫院的市場競爭力和員工的歸屬感。

2.2建立嚴格的考核方式

考核是規範員工工作與行為的重要手段，是激勵員工的重要方式。通過建立科學、合理的獎懲機制，能為醫院的人事決策提供重要依據，從而真正實現醫院在人力資源考核方面的精益化。其中，具體可通過如下幾個步驟：①制定科學、合理的年度考核制度；②全面展開績效考核；③根據考核結果做出相應的人事調整；④優化職稱考核體系。通過嚴格的考核，最大限度提高醫院人才的綜合利用率，從而有效增強醫院人力資源精益化管理的可行性。

2.3開展培訓

培訓是創造員工智力，提升員工能力的最根本途徑。通過培訓以及定期開展醫院業務培訓活動，有利於營造濃厚的醫院文化氛圍，促使老員工能及時獲取更多的新知識與新技能，有效提升其工作效率。其中，新職工作為人力資源管理中的重要培訓物件，在進而員工培訓時，應首先培訓員工對新崗位的適應性，灌輸“以患者為中心，以質量為核心”的'服務理念，全面提升醫護人員的素質，促使其能更好的融入到團隊工作中。其次，醫院還需要針對新職工的文化水平以及對專業技能的掌握程度，積極開展精益管理課程，引導其迅速完成角色的轉變，從而打造出優質有特色的醫療服務。

2.4制定激勵措施

激勵是激發員工潛力的重要手段，只有豐厚的福利及待遇才能幫助醫院留住更多的人才。其中，在現階段的發展中，我國大多數醫院職工的待遇都得到了顯著的提升，由於人員編制的限制，導致制用工形式人員的聘用逐漸增多。因此，在選拔幹部方面，如在選拔護士長時，可選擇表現出色的聘用制員工。此外，醫院還應積極邀請本省的醫務專家或擁有碩士、博士學位等高學歷人才出任醫院幹部，以便為醫院留住優秀的人才。

2.5“以人為本”的管理理念

現代社會是和諧的社會，只有堅決貫徹“以人為本”的發展理念，才能充分調動職工的工作積極性，促使醫院的內部團結，增強醫院的凝聚力，從而為實現醫院目標而共同努力。心理學家對員工工作滿意度的調查結果顯示，員工在實際工作中所獲得的成就感，佔滿意度調查結果的41%，其次是員工自身的滿意度，佔26%，往後依次為領導的賞識、自身的工作責任感、晉升的機會與工資分別佔23%、23%、21%、15%。“以人為本”的管理理念，其目的在於充分了解員工的工作與生活情況，充分尊重與信任員工，促使員工能夠在自身的工作崗位上充分發揮自身的特長，爆發自身的潛力，從而推動人力資源管理精益化的發展。

3實現醫院人力資源精益化管理的途徑

3.1構建完善的人力資源精益管理體系

為加強醫院人力資源精益化管理的有效性，應建立完善的人力資源精益管理體系，從而幫助醫院重新自身的人力資源現狀，充分挖掘醫院人力資源的潛能，促進醫院與員工發展的統一，有效實現員工與醫院共同發展的目標。醫院傳統的人力資源管理理念是將人視為經濟資源的存量，而人作為接受管理的人，在實際工作中應遵照醫院的規章制度而行，其技術條件、服務過程、薪酬等均有既定的標準。在此背景下，員工與單位利益之間的衝突時常發生且無法避免。而是秉承“以人為本”的管理理念構建精益化的人力資源管理體系，將員工的自我管理作為管理的首要目標，促使醫院與員工之間的和諧發展，進而為醫院與員工樹立共同努力的目標，有利於員工在工作崗位上更好的實現自身價值。

3.2建立公開、公平的選人用人制度

醫院為保證自身運作的高效性，就應根據醫院特點制定一套符合醫院特色的組織體系，堅持按需設崗、精簡高效的原則，明確各部門的崗位職責，清楚各崗位的任職條件。而人力資源管理作為醫院選人用人的第一道關卡，應在做好工作的分析、崗位的評價、崗位的工作規範等基礎性工作的同時，嚴把考試、考核、考查關。因此，醫院應建立公平、公開、科學、合理的選用人制度，採用現代化的管理方式，使用先進的人事管理技術與方式，系統地分析醫院的總體結構與流程，做到人盡其才，物盡其用。除此之外，醫院還應採取科學的預測方式，制訂合理的人才需求計劃，加強人才的利用效率，從而體現出尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的管理理念，充分激發人才的潛能，使其能真正為醫院的發展做出應有的貢獻。在此過程中，醫院管理者需要非常重視下列3個關鍵因素：①醫院應將每一位員工分配到與其能力相符的崗位中；②適當的放權，以便對激發人才潛力起到積極的推動作用；③需考慮到獎懲機制的合理性，以便正確引導員工的工作行為，合理的將人力資源管理模式有效結合起來。因此，醫院在引進人才時，應以薪酬激勵機制為出發點，以經濟為槓桿，推動整個體系的重建。在針對員工進行績效考核時，應站在公正、客觀的角度，從多方面評價員工的績效表現，發現問題及時糾正，以實現員工的自我管理，進而保證醫院的健康發展。

3.3建立靈活、有效的人才引進、選拔機制

採用精益化的人力資源管理模式，其目標在於提升人力資源的使用效率，激發員工潛能，從而避免隱性的浪費。只有合理拓展選材範圍，深入挖掘內部資源潛能，才能為醫院選出滿足醫院發展需求的高素質人才。

4結語

精益化的管理理念，其本質便是提升管理的高效性，以減少資源的浪費。針對人力資源的管理，如何降低成本與提高效率正是實現精益化管理的關鍵。在構建醫院人力資源管理體系時，應秉承精益化的管理理念，緊密圍繞自身的實際情況制定完善的配套機制，以便真正實現精益化的人力資源管理。除此之外，醫院還應堅持“以人為本”的管理理念，保障體系的效力最大化，進而提升醫院的市場競爭力，推動醫院穩定健康向前發展。

參考文獻:

［1］周典,吳丹,張勤,等.新形勢下醫院人力資源管理探討［J］.中國醫院管理,20xx(5).

［2］伍志剛,孫振球,楊昕.醫院人力資源管理中幾個問題的探討［J］.中華醫院管理雜誌,20xx(9).

［3］戴立萍,郭杏雅,陳梅蘭,等.以人為本理念在醫院人力資源管理中的應用和體會［J］.中華醫院管理雜誌,20xx(1).

醫院人力資源管理 篇8

摘要：本文主要以某醫院為探討物件，著重對其人力資源管理部門如何對新員工進行崗前培訓進行了詳細的闡述。並結合該醫院的未來發展需求，從崗前培訓工作制度化、加強以及完善等方面入手，提出一些具有戰略意義的創新思想和完善措施。

關鍵詞：醫院；人力資源管理；新員工；崗前培訓

醫院是一個特殊功能的事業單位，其對於職工的專業性和職業性要求較高，因此，在醫院人力資源管理工作中，對於新員工崗前培訓十分重視，只有這樣才能幫助新員工儘早適應醫院工作環境，使之成為對醫院發展有貢獻的專業人才。

一、醫院人力資源管理部門開展新員工崗前培訓工作的意義

（一）為醫院人才培養提供重要途徑

醫院要想在當下激烈的市場競爭中獲得一席之位，就要將新員工培訓作為人力資源管理工作的重中之重，進而為醫院培養更多優秀的專業化人才，使醫院綜合競爭實力得到進一步的提升，這樣才能實現其可持續發展目標。

（二）幫助新員工儘快適應醫院工作環境

醫院新員工大部分都以剛畢業的大學生為主，由於其在學校裡所接受的專業教育只集中在理論知識的講解上，缺少臨床實踐經驗和職業素養的培養，所以在初入崗位時，很難做到全身心投入。而通過崗前培訓，則不僅可以使新員工對醫院文化、工作流程以及各項規章制度進行全面的瞭解，使其可以儘早適應新的工作環境，而且還能提升其職業素養以及臨床實踐操作能力，從而儘早成為一名合格的醫務人員。

（三）有助於提升新員工職業素養

通過崗前培訓，醫院新員工會對自身的崗位需求有著進一步的瞭解，並不斷完善自我，以便可以儘早適應醫院工作環境，體現出自我利用價值。此外，崗前培訓還可以提升醫院整體新員工隊伍的職業素養素質和醫療服務水平，進而使之逐步成為醫院發展中的中堅力量，為醫院創造出更大的利益。

二、醫院新員工崗前培訓工作實踐

某區人民醫院為當地的二甲醫院，近年來因擴大規模大批量引進人才。20xx年共入職304名工作人員，其中衛技人員263人，佔86.51%，高階職稱人員26人，中級職稱58人，初級職稱179人，碩士以上學歷54人。該醫院對這些新入職員工進行了以下幾方面的崗前培訓實踐：

（一）多元化培訓

該培訓方式主要是以短訓模式為主，如：專題報告學習、座談會、觀摩、實踐訓練等培訓形式，一般培訓週期為7-10天，且針對性和規範性極強，不僅可以提升新員工的工作熱情和積極性，使之對自身崗位以及醫院文化有著正確的認知，而且還能增進新員工的職業素養、專業技能以及與醫患的溝通技巧，從而能夠秉著深學習、勤實踐的'原則和思想做好本職工作，進一步推進醫療安全及防範，使醫院綜合競爭實力得到最大化提高。

（二）職業道德教育培訓

根據我國醫療機構對從業人員所提出的高標準，醫院人力資源管理部門在對新員工進行崗前培訓時，會著重培養新員工的職業素養，使其通過廉政教育，來提升自身的道德品質，樹立良好的職業規劃。另外，醫院還會結合行業需求，對新員工進行醫德醫風教育，通過開展崗前宣誓活動、新老員工座談會、升旗儀式等多項實踐活動，來調整新員工的社會觀、價值觀和人生觀，使其可以對自身職業給予正確的認知，從而更好的在崗位中發光發熱。

（三）實踐訓練

實踐訓練方式是增加新員工團隊合作意識和精神的主要訓練手段，在這一過程中，醫院人力資源管理部門設定一些趣味性強的拓展訓練活動，如：消防演練、拓展訓練等活動，進以培養新員工之間的默契感以及吃苦耐勞和團結協作的精神，從而消除其心理壓力，與同事建立起良好的合作關係，進而在日常工作中可以做到相互幫助、相互促進，共同為醫院發展所服務。

三、醫院新員工崗前培訓總結與創新策略

從案例醫院對新員工進行崗前培訓來看，其所採取的各項培訓活動，為醫院人力資源注入了新的活力，使新員工可以快速的適應崗位環境，儘早成為有利於醫院發展的複合型醫務創新人才。隨著該醫院醫療水平和服務水平的日益提升，對於新員工的需求也在逐漸增長，為了使其人力資源管理能力和新員工崗前培訓質量達到最大化，建議在今後的培訓創新實踐中要做到以下幾點：

（一）加強細化培訓工作

醫院人力資源管理部門在開展新員工崗前培訓工作之前，必須對新員工基本資訊進行全面的瞭解，進以按照學歷、工作經驗以及綜合素質來進行細化，以便可以通過針對性的業務培訓，來提升新員工的專業素質和專業技能，使其可以儘早成為一名合格的醫務人員。

（二）研究新型授課方式

由於醫院新員工增量十分明顯，且對於專業性、職業性要求極為嚴格，所以在培訓方面所花的時間和成本也是極為明顯。因此，要想使新員工培訓取得事半功倍的效果，就要在長期實踐中對其培訓方式進行不斷的研究和創新，利用醫院內部網路，建立完善的崗前培訓教育平臺，並安排相關專家設定平臺教育教學內容，使新員工可以通過線上交流和溝通學習到最先進的醫療服務技巧和臨床操作技巧。同時,醫院也可對新員工網上培訓過程進行全面化的監督，儘量使培訓內容符合新員工的接受能力和崗位需求，這樣才能達到最終得培訓目的。

（三）加強培訓考核工作

醫院新員崗前培訓工作內容必須做到統籌兼顧、專業規範，因此，對崗前培訓進行必要的考核十分必要。首先，要將新員工培訓考核與日後的工資調整和職稱晉升相掛鉤，以便使新員工可以重視崗前培訓，在培訓學習過程中做到嚴於律己、認真學習，進而掌握真正的臨床服務技巧和醫療技術。其次，醫院要對授課教師進行全面的評估，保證其具有較高的專業知識和教授能力，進而能夠秉著現代化的意識創新崗前培訓工作，為醫院醫務人才培養創造良好的條件。

四、結束語

綜上所述，崗前培訓工作不僅是醫院人力資源管理中的重點內容，也是體現醫院文化以及核心價值觀的主要形式，其對於醫院新興人才的培養有著不可估量的實效作用。因此，必須對該項工作給予相應的重視，不斷創新、不斷完善，這樣才能大大增強醫務人員的職業素養、服務意識、溝通技巧以及醫療安全思想意識等，使其更好的為醫院發展所服務。

醫院人力資源管理 篇9

醫院人力資源管理資訊化是指將資訊科技合理地運用到醫院的人力資源管理之中，使醫院的人力資源管理流程達到電子化和標準化，使資訊科技與管理技術相結合，針對醫院的具體情況，準確、客觀地統計相關資訊，從而保證醫院日常工作的順利開展。隨著時代的發展，傳統的人力資源管理方式已經無法再滿足醫院發展的需求，人力資源管理資訊化巳經成為大勢所趨。醫院人力資源管理人員應該順應時代的潮流，掌握人力資源資訊化管理技術，提高自身專業素質，從而適應人力資源管理現代化和資訊化的發展要求。

一、醫院人力資源管理資訊化建設的意義

醫院是知識和技術都相對比較密集的地方，人力資源是醫院重要的發展資本，實力雄厚的醫院背後必定是有著強大的人力資源支撐。但是，一旦醫院的人力資源管理工作做得不到位或者不合理，人力資源就無法發揮出應有的積極作用。人力資源管理是醫院各項管理工作中的重要組成部分，加強對醫院人力資源管理的資訊化建設就能夠在很大程度上實現醫院更加合理、高效和安全的管理各項資訊資源，從而促進醫院更加良好的發展。通過加強對醫院人力資源資訊化管理的建設，可以使醫院管理者更好地瞭解本院的人力資源現狀，為上層管理人員的正確決策提供基礎和支援。利用人力資源資訊化管理系統，人力資源部門可以實現對大量繁雜的人力資源資訊進行分類、整理和分析，併產生定期的報告，如在職人員的年曆、學歷、工資以及考核情況等，在調取某在職員工的資料時也更加方便和快捷。人力資源管理的資訊化可以為部門提供簡潔明瞭的資料，大大的提高了人力資源部門的工作效率，併為管理人員的決策提供了有力的支援和幫助。總之，加強對人力資源管理的資訊化建設對於醫院來說極為重要。

二、醫院人力資源管理資訊化的現狀

目前我國許多醫院的人力資源管理體系並不完善，有些醫院雖然建立了現代化的資訊化管理模式，但模式往往過於單一，不過靈活。而有的醫院在目前階段仍然使用的是功能較為單一的單機版管理軟體和較為落後的系統技術，人力資源的資料和資訊不能達到共享，也無法做到及時的更新和連線。這樣就導致醫院各部門之間的協調能力較差，每個部門都負責統計自己部門的資料，造成醫院統計資料缺乏準確性和全面性。甚至有些醫院在目前階段還是採用非常傳統的手工作業的管理方式，過度重視人工傳達的作用，使得資訊在整合過程中出現不同程度的失真，並且這種管理方式效率低、週期長，資訊反饋時間較長，不能及時反饋醫院的各項人力資源資訊，也就無法實現有效的管理。這些情況不僅降低了醫院人力資源資訊的準確性和人力資源部門的工作效率，也在很大程度上制約著醫院的可持續發展。

三、醫院人力資源管理資訊化建設途徑

(一)轉支俜蜣箐理觀念，樹立現代化營理觀金

在醫院毅力資源管理資訊化的建設道路上，醫院的相關管理人員首先要做的就是，轉變傳統的人力資源管理觀念,樹立現代化的管理觀念。醫院人力資源管理人員應該將工作的重點從人員進出的管理方面轉移到對人才的開發和利用方面,注重激發在職人員的潛能，發揮出人力資源促進醫院良性發展的積極作用，實現人力資源的效果和價值。醫院的人力資源管理人員應該及時掌握醫院的具體情況，確定醫院的發展目標,促進醫院人力資源管理朝著現代化和資訊化的方向發展，建立完善的現代化人力資源管理體系，使醫院的人力資源管理更加規範化和科學合理化。此外，醫院的人力資源管理人員應該樹立組織、協調、監督、服務以及創新等理念，全面整合醫院內部人力資源資訊，對資訊進行把握和分析，確保醫院的人力資源管理更加準確^而且，醫院人力資源管理應該通過整合成本效益以及投人產出等現代化的管理方法逐漸促進人力資源管理的統一化、透明化和現代化。

(二)加張對人力資姝佶息化砮理人才隊任的定設

一支高素質的專業隊伍是醫院人力資源管理資訊化建設的重要基礎和有力保障。醫院系統軟體如何高階和現代都不是最重要的，如果工作人員只會進行最基礎的操作,而不能有效利用相關的系統和軟體，那麼就會造成資源的擱置和浪費，也就不能發揮出軟體和系統對醫院人力資源管理資訊化建設的作用。換句話說,再好的軟體和硬體,如果使用它的人並不能掌握和操控它，那麼它們也只是一件擺設而已。因此，醫院應該應該加強對人力資源管理部門的在崗培訓，使其不但掌握良好的醫學知識和人力資源管理知識,還應該具備良好的計算機操作能力，從而適應現代化資訊科技發展的需要。針對這個方面，醫院可以對人力資源管理部門的在職員工組織定期的培訓，在培訓過後，對其進行相關的`考核，考核優秀者予以適當地鼓勵和獎勵，沒有通過考核的人員進行補考，如考核三次均未能通過者則予以調離崗位或其它適當的處罰，保障醫院人力資源管理部門的人員“在其位，謀其職”,避免在職人員長期懈怠工作的現象。醫院也可以對人力資源管理部門人員組織相關的座談交流會,瞭解人力資源管理人員的工作現狀，對其提出的問題進行相應地解答,從而確保醫院人力資源管理資訊化建設的順利進行。

(三)建立資訊化人才招聘體系

以往，傳統的醫院人才招聘都是通過人力資源部門平面媒體上釋出招聘的資訊，然後接受求職者的個人簡歷，最後通過面試進行最終是否聘用的決策。這種傳統的人才招聘方法，因為傳播的範圍有限，並且實效性較短、目的性不強，往往出現雖然在人才招聘方面耗費了大量的人力、物力和財力，但並不能達到大範圍的人才篩選。針對這種現象，醫院人力資源部分應該改變傳統的人才招聘方法，利用網路資訊科技進行人才的招聘。通過網路進行人才招聘，手續簡便、行動迅速，並且受眾的目標性較強，這樣就在很大程度上提高了醫院人才招聘工作的反饋、處理和錄用的速度，大大提高了人才招聘工作的效率。在進行網路人才招聘時，醫院可以在本院的網站主頁上增設人才招聘的版塊，或者利用其它的人才招聘網站釋出醫院的人才招聘資訊，從而有效擴大應聘的範圍,並在招聘成本較少的基礎上，取得了更好的招聘效果。實行網路人才招聘，可以在很大程度上推進醫院人力資源管理資訊化建設的程序。

(四）醫院人力資逯管理佶息化建設中的蜻故管理和薪酬福利

在人力資源管理中,績效管理和薪酬福利是其中較為重要的工作部分。績效管理不僅關係著醫院的經濟效益，也決定著員工的工資報酬,並能對員工的潛力和能力進行有效的評價，可以說績效管理是人力資源管理的核心工作。為了促進醫院人力資源管理的資訊化建設，人力資源部門首先應該建立績效目標，在與醫院醫療系統實現資料庫共享的基礎上對採集的結果進行統計，記錄員工的績效表現，採集定量資料，實施量表考核、關鍵事件記錄以及述職總結等，並促進員工與人力資源部門的及時反饋，定期作出績效評估。在薪酬福利方面，人力資源部門應該明確薪酬的計算方式，可以通過考勤制度合理調整薪酬，根據員工基礎資訊庫的資訊套算員工的工資情況等。薪酬福利的有效管理能夠清楚地反映出員工的獎懲、福利以及工資等具體情況，應該及時補充員工崗位變動以及職稱變動等情況，並建立工資變動表，制定工資月報表和個人工資表，方便隨時查詢或統計。通過對醫院繢效管理和薪酬福利的資訊化管理，不但可以有效提高人力資源部門相關工作的效率，也能促進醫院在績效管理和薪酬福利方面的公平性和準確性。

四、結束語

綜上所述，加強對醫院人力資源管理資訊化的建設,不僅可以在很大程度上提高人力資源管理部門的日常管理工作的效率，還能夠有效規範人力資源管理工作的程式,統一相關的工作標準。此外，人力資源的資訊化管理還能為醫院上層管理人員的正確決策提供及時準確的資料支援，促進醫院的良性發展。

醫院人力資源管理 篇10

為認真貫徹執行黨的幹部路線、方針、政策，建立科學規範的幹部選拔任用考核管理工作制度，形成富有生機與活力的用人機制，推進醫院幹部隊伍建設，結合我院的實際，特制定幹部選拔任用考核管理工作意見。

1.制定幹部選拔任用工作的'原則、範圍和條件；

2.制定科室領導職務任免年齡規定;

3.幹部選拔任用工作程式：

(1)成立測評考察小組；

(2)民主推薦和民主測評；

(3)筆試；

(4)演講答辯；

(5)確定任用人選；

(6)實行公示和試用期制度。

4.對科室領導幹部進行述職測評，實行動態管理。每年組織對科室領導幹部進行一次民主測評，測評結果作為提拔或是否繼續任用的重要依據。

醫院人力資源管理 篇11

摘要：20xx年7月，我參加了某大型三級甲等醫院資訊系統升級專案，並有幸擔任專案經理一職，負責專案的實施，該專案是將該三甲醫院從區域性化網路升級為全院資訊化網路，包括了醫院管理資訊系統（HIS）和臨床資訊系統（CIS）的升級工作。本文結合作者的實踐，以該專案為例，討論了專案的人力資源管理，包括人力資源計劃，組建、建設、管理專案團隊的各個流程，文章認為人力資源管理的最終目的是建設高效團隊，達到專案成功，因此根據馬斯洛的需求層次建立多種激勵方式，利用多種方式加強績效考核；加強人員培訓，培訓貫穿於專案的始終，以培養團隊為目標；根據個人的不同的情況，性格和領域分配適合的工作。專案於次年8月正式上線，執行情況良好；並且培養了一支優秀的專案團隊。

關鍵詞：醫院；資訊管理；人力資源管理

我於20xx年7月參加了某大型三級甲等醫院資訊系統的升級專案，並在專案中擔任專案經理，該系統採用JAVA語言開發，MVC三層結構，資料庫是SQLServer資料庫，此醫院原來的資訊系統僅僅包括門診、住院、藥房等基本系統，通過此次系統升級，該院要實現全院聯網的醫院管理資訊系統，該系統能夠利用電子計算機和通訊裝置，為醫院所屬各部門，例如醫務科、護理部、臨床科室等提供病人診療資訊和行政管理資訊的手機、儲存、處理和資料交換的能力，並能滿足醫院所有操作人員的功能需求，通過此次升級，該院擁有的系統有醫院管理資訊系統（HIS）、臨床資訊系統（CIS）、醫學影像系統（PACS）、實驗室資訊系統（LIS）、電子病歷系統（EPR）等，通過以上系統，實現了各類病人的醫學資訊能夠進行採集、儲存、處理、傳輸、查詢等，並能實現各類醫保病人在出院時能夠實時報銷，真正減輕了醫院醫生和護士的勞動力，方便了患者。

人力資源管理主要是對於專案團隊成員管理，從專案伊始的人力資源計劃的編制，到組建專案團隊，建設專案團隊，管理專案團隊，最終的目的是打造一支高效、成功的專案團隊，從而使得專案順利成功完成。

因為該系統涉及的人員比較多，而且醫院操作人員計算機知識比較薄弱，涉及的科室也比較多，背景比較複雜，因此在專案實施過程中人力資源管理顯得尤為重要，為此，我們總計投入12人，投入的技術力量也比較充足，都為技術精英，在整個專案的管理過程中，主要從以下幾個方面進行了管理：

一、編制人力資源計劃，合理描述人力資源

人力資源計劃編制時決定專案角色、職責以及報告關係的過程，通常往往還會同時建立一個專案人員的配備管理計劃，包含了什麼時候以及用什麼方式得到所需的人力資源，以及什麼條件釋放人力資源，以及培訓、認可、獎勵、約定扥內容，在該專案計劃階段，我和人力資源部經理根據現有條件共同制定了人力資源計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織和結構圖和職工描述，主要包括：網路整合人員4人，HIS升級組2人，CIS升級組6人，由於該院資訊科人員在軟體技術上知識欠缺，因此安排他們參與需求分析和測試收尾階段，同時在人員配備管理計劃中明確時間表，釋放標準，培訓等。

二、組建專案團隊，建立資源日曆

組建專案團隊主要是獲得人力資源的過程，確保選擇的人力資源計劃能達到專案的要求，在此專案中，有10名實施人員為單位各部門職工，在專案實施之初，由部門經理事先指派進入專案組中，另外由於網路整合部成員有限，新招聘兩名畢業大學生負責網路安裝，網路佈線等基礎性的工作。

三、建設專案團隊，提高專案團隊成員個人技能與團隊整體的績效

專案組成立後，專案團隊成員之間不甚瞭解，尤其是我們專案族中都是從各個部門指派過來的，因此建設專案團隊成為管理中的重中之重，建設專案團隊成員第一要提高團隊成員的`個人技能，第二加強互相瞭解，提高凝聚力，從而達到有效的工作，在建設專案團隊過程中，我應用了激勵理論，相信每個成員都是好的，熱愛工作的。在和部門經理申請後，做了一些團隊建設活動，在專案成立之初，我們整個專案組在一起聚餐，互相認識，在某個週末開展遠足活動，帶著小組成員們一起排山，使得小組成員們互相有一定的瞭解，給專案組成員們日後的工作配合開了一個好頭，由於我們組中的兩名成員還兼任著別的醫院的工作，偶爾出差，在我們遇到問題時，只能採取網路、電話辦公，但是隻要回來一有空就要一起聚餐。

四、管理專案團隊，全面推行績效考核管理在管理

專案團隊的日常工作中，我做到經常與團隊成員接觸，每天早上舉行5分鐘的站立會議，及時瞭解專案進展以及所遇到的問題，在每週的專案例會上，對於成員的工作進行績效評估，每週和組長保持兩次以上的進度溝通，對業務給予及時的指導，並對進度進行監督，在溝通的過程中，我發現有些組長對規範要求不嚴格，認為能用差不多就行，我並沒有進行直接的批評，而是多次耐心的溝通，說明規範的重要性，讓其理解規範是資訊保安的生命，不得有任何馬虎，經過溝通，該組長對專案規範的認識得到了提高在專案實施過程中，我遇到了下列問題，下面我總結一下我的解決方案

1、專案成員積極性不高，建立多種激勵機制，加強績效考核。

在專案開始之初，由於我們單位剛剛經歷一個不算成功的專案，因此對於專案的積極性不高，我發現這點後，採取了多種激勵機制，比如，薪酬激勵、發展激勵、感情激勵等，比如，在對於專案階段的完成情況進行評估，邀請公司領導一起召開績效會議，評選出優秀員工，給予現金獎勵，同時因為公司領導在場，為員工的日後升值提供了很好的機會。我把專案按照階段劃分為四個階段，每個階段末尾都會帶領組員進行一次集體活動，包括吃飯、郊遊、拓展等，我同時還對組員的日常生活和情緒時刻關注，為他們提供一些力所能及的幫助。比如我們組有個新來的同事，一直表現不佳在第一次階段評選上排名倒數第一，他為人也比較沉默，不愛和同事交流，我多次主動和他交流下班時候叫著他一起同路回家，漸漸瞭解到，他是因為家裡的一些原因鬱鬱寡歡，我知道，根據馬斯洛需求層次理論，按照生理、安全、社會、受尊重、自我實現的層次，只有讓員工解決了安全社會雪球，尊重和自我實現才會成為激勵因素，我們群策群力幫助他，使他的個人技能和團隊合作都有了大幅度的提高，並且拿到了進步最快獎。

2、專案員工水平殘差不齊，分配給不同員工適合的任務，加強培訓。

在專案實施過程中，由於各部門的水平參差不齊，因此在實施過程中，將不同的任務分配給不同的員工，同時因為公司人手不足，因此招了幾個新員工，新員工都有幾年的開發經驗，但是對於業務流程不太熟悉，因此指定老同事培養新員工，每個新員工都有一個老同事作為培養人，在專案進行過程中，如果有相關的問題，老同事負責幫助解決，同時為了激勵老同事培養新人的積極性，給予老同事的專案獎金中就有培養獎金，此外每週召開的專案例會中，有一項內容就是技術交流，在這裡，任何人都可以提出自己的問題，大家集思廣益，共同進步。這些舉措很好的加強了團隊的凝聚力。

以上是我在醫院資訊系統系統升級專案人力資源管理中的一些體會和措施，通過在醫院管理資訊系統的人力資源管理，使我在實戰中積累了經驗和教訓，也使我深深的體會到專案複雜、干係人眾多的大型專案，有效的人力資源對專案順利實施至關重要，在以後的專案管理過程中，我將不斷的總結學習，多和業界同事交流，努力提高自己的專案管理水平，能夠很好的完成專案管理工作。

參考文獻：

[1]李包羅《醫院管理學資訊管理分冊》20xx,05

[2]柳純錄《資訊系統專案管理師教程》20xx,01

醫院人力資源管理 篇12

在公立醫院發展過程中，綜合改革對其產生了較大的影響，要想更好地提升醫院服務質量，就要在瞭解綜合改革情況的基礎上，制定人力資源管理戰略制度，使管理模式得以優化，進而提高公立醫院的發展效率。

一、公立醫院綜合改革概述

公立醫院在最新提出的綜合改革制度中，制定了完善的改革目的，並且根據公立醫院的需求開展工作，提升公立醫院的綜合改革效率。

（一）公立醫院綜合改革的目的公立醫院在綜合改革的時候，改革目的就是為了達到病人、醫療人員以及政府的滿足。首先，在公立醫院綜合改革之下，病人就醫的時候可以得到較大的公益滿足，使其就醫感受得以改善，這樣，就可以達到良好的改革效率。其次，公立醫院綜合改革之後，醫療人員的勞動受到了充分的尊重，薪資待遇有所提升，在一定程度上，能夠體現出醫療人員的價值。同時，醫院還能為醫療人員營造較為良好的工作環境，學習的氛圍積極向上，就業場所非常安全，對其發展產生較為有利的影響。最後，在政府方面，不僅可以滿足人們對醫療的需求，還可以有效解決醫療改革中遇到的難題，通過整體的改革，不斷創新醫療機制，進而將民生政策落到實處。

（二）公立醫院醫療體制的改革在公立醫院綜合改革過程中，對整體醫療體制的改革具體表現為以下幾點：

1、調整充實公立醫院管理委員會在公立醫院管理委員會中，除了要將政府主任、衛生計生主任、醫院主任、藥監主任等作為一把手成員，還要聘請專業素質較高的專家作為顧問，對公立醫院進行指導，使其能夠得以有效改革。醫院綜合改革管理部門還會在政府中設定辦公室，由政府指導並落實改革工作，這也是人力資源戰略性管理最為關鍵的.支援因素。

2.成立醫療集團醫療集團的成立，是由多所公立醫院共同完成的，根據醫療改革體系的總體要求，充分整合當地公立醫院資源，制定完善的責任機制，進而有效地執行管理體制，使集團的優勢得到充分的發揮，使集團內的醫療情況得以監控，進而提升醫療質量，制定完善的醫療費用標準，維持正常的醫療秩序。同時，在公立醫院綜合改革之後，成立的醫療集團能夠有效地對醫療資源進行優化，醫生與護士都能夠在集團之內進行合理的流動、合理的就業，共同分享醫療經驗，進而提升醫療效率，便於患者就醫。

3.醫療費用的增長得到控制在綜合改革公立醫院之後，其醫療費用的增長可以得到有效控制，進而降低藥品費用。據相關部門預計，截止到20xx年末，醫療費用可以控制在26%以內。截止到20xx年，藥品費用消耗可以控制在總費用的35%以內。同時，對於藥品價格的增長幅度，也可以控制在10%以內，進而降低了就醫人員的費用支出，對於其他醫療費用，也要合理地控制，不可以出現過度增長的現象，進而增強公立醫院綜合改革的成效。

4.理順醫療服務價格公立醫院在綜合改革之後，醫療服務價格可以得以理順，在保證醫療人員技術勞務價格的基礎上，對不合理的診查費用、手術費用、治療費用等進行控制。根據醫療總體費用的分析，對於有費用下降空間的專案，必須要對其進行調整，合理地控制動態平衡度，進而提升醫療服務價格控制效率。

5.建立分級診療制度分級診療制度就是公立醫院為了符合綜合改革的要求，使大病診療功能得以完善，根據分級治療的要求，主要將其分為急性病症治療、慢性病症治療等區域，進而提升病症治療效率。對於縣級公立醫院，上要與三甲級別的醫院建立合作關係，下要與鄉鎮醫院進行分級治療聯合，進而保證公立醫院的改革效率。將級別設定成為：首診服務級別、家庭醫生級別、醫生多點執業級別、鄉鎮衛生院級別等。

醫院人力資源管理 篇13

一、人力資源的優化對醫院改革的重要意義

優化人力資源管理是實現醫院戰略目標的重要保障為實現醫院的戰略目標，要把握好七大節點，分別是：臨床醫療質量和醫療服務改進、臨床資源利用和計劃、成本管理、資訊化整合與支援、教育與科研、創新和人才管理。其中，人才管理是其它的六個方面的核心，是實現醫院戰略目標的重要保障。人力資源管理必須適應醫改需要，做為戰略資源的第一資源先走一步，這也就要求人力資源管理的優化要早起步、高站位。優化人力資源管理具體要做好人力資源的規劃和招聘，制定出科學的績效考核和薪酬體系，實現人力資源管理的全面提升，這樣，醫院的戰略目標就有了重要保障。

二、公立醫院人力資源管理中存在的不足

（一）人力資源管理體系的不健全

在人力資源管理體系上有些還是沿用傳統的人員管理模式，比較單一，這必然會掣肘醫改的步伐。人力資源管理體系不健全，導致很多管理內容定位不清，機構的權責劃分不明，具體表在：組強管控不到位，使管控職能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，嚴重時會出現人才斷檔現象；薪酬水平缺乏競爭力，吸引或留住人才，特別是分配製度沿用過去的方法，沒有考慮服務質量、數量和患者滿意度等因素；績效考核指標的實用性和操作性不強，導致考核的調節、引導作用減弱等等問題。

（二）績效管理作用不明顯

目前有些醫院還存在績效管理走過場現象，沒有真正達到績效的目的。在調查中發現，主要存在以下三個方面的不足：一方面，績效考核指標覆蓋範圍有限，對員工行為引導和規範作用不足。具體就是體系缺乏對患者滿意度、醫院運營、醫院長期發展等方面的關注，對員工行為導向有偏頗。另一方面，考核機制過於簡單，難以有效起到懲罰或激勵作用，具體表現為考核機制採用簡單的線性計量，對考核目標控制不理想。第三則是資訊系統支撐不足，使績效考核工作效率和效果有待提升，有些績效考核工作依賴手工作業，沒有系統對收據收集、整理、分析提供支援。

（三）人才發展保障不足

人才要發展，不僅需要一個醫院有良好的文化建設，更需要各方面的制度建設做保障。其中包括接受各種學習、培訓的保障、工資待遇保障、後勤服務保障等。特別是目前醫院的福利待遇還有待提高，對醫務人員職業的潛在風險保障有些不足，最近出現的醫務人員受攻擊事件，也暴露了一些我們管理中的缺陷。另外，由於當前醫務人員緊缺，導致有些醫務人員的培訓和學習機會減少，也為醫院能否按計劃對人才梯隊進行培養和建設提出了挑戰。

三、優化醫院人力資源管理的建議

隨著衛生部《關於深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》出臺,新醫改方案已逐步落實,醫藥分家、人才流動等原因將導致醫療市場的競爭更加激烈。把衛生人力的體制和機制改革放在舉足輕重的位置，充分體現了人力資源作為第一資源的地位。可以通過建立高效的人力資源管理體系、發揮績效在人力資源管理中的槓桿作用、為人才發展提供健全的保障等等各方面措施來提升員工整體素質，確保醫院戰略目標實現；調動員工的積極性，挖掘員工潛力、體現人才價值最終實現吸引人才、留住人才。

（一）建立高效的人力資源管理體系高效的人力資源管理體系支撐著醫院整體的戰略規劃，它可以將規劃逐層分解，形成可以落地的任務與管理體系。以“求實、求進、求穩”的方針，先易後難，注重實效，逐步實現高效的人力資源管理體系，並依據它對醫院戰略的重要程度，我們把它分為八大遞進部分，分別是：招聘及返聘計劃、優秀人才引入計劃、招聘和培訓體系、員工管理體系、工資與報酬體系、考核評價體系、核心團隊培養和發展規劃、人力資源發展戰略。這八大部分在實際操作中也是由易到難，分為三大階段。將招聘及返聘計劃、優秀人才引入計劃、招聘和培訓體系歸納為第一階段：能力提升階段，主要目標是為醫院提供、培養和儲備人才，提高醫院管理能力，滿足醫院執行的需要。將員工管理體系、工資與報酬體系、考核評價體系歸納為第二階段：體系建設階段，主要目標是建設人力資源管理體系，從考核、薪酬和人事管理方面提升人力資源管理能力。最後將核心團隊培養和發展規劃、人力資源發展戰略歸納為第三階段：人力規劃階段，主要目標是制定全域性性和前瞻性人力資源計劃和方案，支援醫院戰略實施。

（二）在人力資源管理中發揮績效的槓桿作用要優化醫院人力資源，在掌控流程管理的同時用好績效的槓桿能使工作管理事半功倍。績效管理必須掌控好三個主要控制點：

1、是績效考核指標的'範圍，要對員工行為引導和規範發揮作用；

2、是考核機制要起到懲罰或激勵作用；

3、是建立健全的資訊系統支撐體系，提高工作效率和效果。要確定好符合醫院自身運營和發展戰略的績效指標庫，通過篩選，使績效指標以平衡計分卡法為主，同時結合目標管理、關鍵績效指標法等考核指標設計考核方法，進一步搭建績效管理的科學體系直至資訊化支撐的實現，從而不斷提高績效的管理水平，充分發揮它的槓桿調節作用，充分調動員工的工作積極性。

（三）為建立健全的人才發展提供軟硬體保障

伴隨著衛生事業改革的不斷深入，尤其是新醫改方案鼓勵社會資本發展醫療衛生事業和國家推行醫生多點執業的放開及試點，醫療服務機構面臨兩方面競爭越來越激烈：一是醫療服務市場中的競爭日趨激烈；二是對醫療優勢人才爭奪的日趨激烈。這對中國醫院的人事管理體制提出了前所未有的挑戰。建立適應市場經濟需要和醫院競爭特點的現代人事管理制度，將有利於充分調動醫院各類人員的積極性和創造性，吸引社會優秀醫療人才，增強醫院的活力和自我發展能力，提高醫院的競爭力、使醫院能更好地為社會服務。一方面，以良好的醫院文化為員工營造一個團結友善、積極進取、崇尚正氣、緊張有序的工作環境。在營造好醫院人才發展的軟環境的同時，保障硬體條件也是非常必要的,其中制度保障尤為重要。

首先,崗位編制科學化，職責明朗化。讓每個員工都能明確崗位及職責，理清核心工作流程，完善管理工作的目標鏈，既能提高工作效率又能體現員工的崗位價值。其次做好員工的後勤保障，例如為醫務人員謀求更多福利，團購健康保險、意外保險、醫療事故責任險等，讓員工沒有後顧之憂，以院為家，這樣的歸屬感能夠大大提高員工的創造性和人才隊伍的穩定性。再有，為員工培訓和學習提供良好的制度保障，提供各種深造機會，有健全的培訓計劃，人人享有機會，為人才發展提供廣闊的空間。隨著這些舉措的全面深入實施，相信會對優化醫院人力資源管理起到一定的積極作用，所有制度的制定和健全還要以醫院發展的戰略目標為服務目標，爭取廣大員工的理解和支援，管理層要堅持“公平、公正、公開”的原則，最終實現人力資源管理的全面優化。

醫院人力資源管理 篇14

【摘要】近年來，我國的醫療改革不斷深入，醫院的體制建設趨於完善，管理水平也得到了明顯提高，醫療服務水平顯著提升。但是由於醫療市場的競爭日益激烈，而且瞬息萬變，具有較高的風險性，所以醫院要在這樣的環境下獲得生存和發展的機會，就必須從根本上提升其核心競爭力，加強對人才的培養和管理。為此，對人力資源進行合理配置，優化其管理模式是當前醫院人力資源管理工作的主要內容。PDCA迴圈是一種科學先進的管理模式，在人力資源管理中具有顯著優勢和重要作用。本文在簡單闡述PDCA迴圈的基礎上，對PDCA迴圈的應用進行了具體分析。

【關鍵詞】PDCA;迴圈;醫院;人力資源管理

隨著我國衛生體制改革的深入推進，醫療市場的競爭也日益激烈。為了順應市場的發展，與時俱進，很多醫院開始對自身的管理模式進行改革和創新，並逐漸認識到了人才對於醫院發展的重要意義，並加大了高素質應用型人才的培養和儲備力度，以此來全方位地提升醫院的核心競爭力。對人才的管理是人力資源的一項重要內容，在其中應用PDCA迴圈這種先進的管理理念和方法，不僅可以促進人力資源管理的改革和創新，提高管理水平和效果，還可以充分挖掘醫院員工的個人價值，實現人力資源的優化配置，提高醫院的整體實力，促進醫院的可持續發展。為此，本文圍繞PDCA迴圈在醫院人力資源管理中的應用，從如下兩個方面展開了綜述。

一、PDCA迴圈概述

　1.定義理解

PDCA迴圈最早是在20世紀50年代，由美國的質量管理專家愛德華茲戴明提出的，所以又被稱為戴明迴圈、戴明環。從整體而言，PDCA迴圈就是指，為了提高管理活動的質量和效益，而實施的四個階段的迴圈過程。這4個階段分別為：P（Plan）、D（Do）、C（Check）和A（Action）。它們不斷迴圈、上升，並持續改進。目前，PDCA迴圈已經成為現代企業一種非常重要的管理思想和方法，其內涵可以從如下4個方面來理解：①P，即計劃，主要內容就是明確管理的任務、目標和具體活動，然後根據獲取的資訊制定出符合實際情況的計劃方案和執行措施，併為完成計劃任務做好各項準備。②D，即執行，就是按照既定的計劃方案，開展相關的活動，對計劃中的內容進行具體的操作。③C，即檢查，主要是指對執行的效果進行檢查和評價，總結成功的.經驗，分析其中存在的問題，比較實際取得的結果和預期的結果。④A，即處理，對檢查的結果採取對應的處理措施，揚長避短，去劣存優，避免再次出現相同的問題。通過上述4個階段，每一個迴圈都可以解決一些問題，呈階梯式螺旋上升。

2.主要特徵

由上述對PDCA迴圈的內涵分析可知，該管理模式具有如下基本特徵：第一，具有一定的規律性，而且其管理的任務主要是由組織來執行與完成的，其運作過程與車輪具有高度的相似性。第二，PDCA的全過程是由若干個不同大小的迴圈所組成的，只有上一個迴圈完成之後，才會進入下一個迴圈，而且這兩個迴圈之間具有緊密聯絡，不能將其分割來看。第三，PDCA呈現的是一種階梯螺旋式的上升迴圈，每當完成一個迴圈之後，質量都會有所改善和提高。在無限的迴圈過程中，每一次都會發現問題並解決問題，當量變達到一定程度後，就會實現質的飛躍。第四，其運轉具有標準化的特點。PDCA迴圈是按照一定的標準執行的，及時進行總結，不僅可以積累成功的經驗，持續保持下去，還能發現其中的問題，逐一解決。

二、PDCA迴圈在醫院人力資源管理中的應用方法

1.計劃階段

這是PDCA迴圈的起始環節，是由四個方面組成的，即對現狀展開調查，對現狀形成的原因進行分析，確定要素，制定計劃方案。下面，我們將以崗位培訓為例，對其應用方法進行說明。培訓開發規劃是醫院人力資源管理的重要內容，也是提高員工素質的重要途徑，對於醫務人員，尤其是剛走上工作崗位的醫務人員來說，具有非常重要的作用。在PDCA迴圈理論的指導下進行崗前培訓，醫院要制定出一個完整的培訓計劃，包括短期目標、中期目標和長期目標。在制定不同階段的培訓目標時，要綜合考慮醫院組織結構以及人員的實際情況，進行深入的調研，提高計劃制定的科學性。又例如，在科室的人力資源管理中加強對病區護理人員的管理，在PDCA迴圈的計劃階段，需要對當前的實際情況進行調查，然後分析其中存在的問題，結合人力資源管理目標，制定出合理的計劃，具體的措施如下：第一，統計病區護理人員的基本資料，主要內容包括教育程度、職稱、從業時間、年齡、性格、興趣愛好和家庭情況等。從當前的實際情況來看，護理人員以年輕人為主，初級職稱所佔的比重較大，團隊精神和奉獻精神有待加強。第二，對上述問題形成的原因運用多種方法進行分析，並進行分類，明確個人原因、集體原因、單位原因等。

2.執行階段

計劃階段完成之後進入到執行階段，執行階段的主要內容就是實施P階段中制定的各項計劃。PDCA迴圈在醫院人力資源管理中的應用中，這一階段是最重要的環節，能夠直接反映其管理水平。為了確保計劃的順利執行和落實，在執行之前需要做好各項準備工作，然後有條不紊的按步驟實施，千萬不能操之過急，要穩步前進。如果在執行計劃的過程中發現問題，應該馬上採取對應的措施。以崗前培訓為例，這個階段又可以被分為如下四個步驟：第一，新員工入職時，可以組織歡迎會，由院長致辭，簡單介紹醫院的歷史和具體情況，讓他們感受到醫院的友好氛圍，初步瞭解醫院的基本情況。第二，實施角色扮演，從新員工中隨機選取一部分扮演患者，進行掛號、排隊等候、就診、檢查和取藥等體驗，從患者的角度來感受醫院的服務，並從員工的立場來分析服務過程中存在的問題，通過這種角色體驗來增強他們的服務意識和責任感。第三，進行院內的實地考察。留出一定時間，帶領新員工熟悉醫院的各個科室、結構。第四，開展培訓。這是崗前培訓中最重要的內容，培訓的內容包括：病例的規範書寫，職業道德培養、人事制度、醫療保險以及保健知識的培訓等。由此可知，執行階段就是計劃具體落實的階段。

3.檢查階段

這一階段的主要內容就是對計劃執行的過程以及最終產生的效果進行分析，確認是否完成了既定目標。例如，在對病區的護理人員進行培訓時，要檢查培訓是否提高了他們學習的積極性和責任感，學習的氛圍是否良好，其業務技能和綜合素質是否有所提升。如果沒有完成目標，需要認真分析原因，並提出針對性地解決措施。一般來說，在分析原因時，可以從培訓教師、環境、時間、內容和方式等方面展開。績效考核是一種重要的檢查方法，同時也是醫院人力資源管理的一項重要內容，也可以建立動態的PDCA迴圈過程，即績效計劃、績效執行、績效考核和績效反饋，根據不同的崗位職責，對績效考核的標準進行細化，並將績效考核的結果作為發放薪資福利、職位晉升和培訓進修的主要依據。

　4.處理階段

在PDCA迴圈中，處理階段是最後一個環節，同樣也是進入下一個迴圈過程的起點。在這一階段中，主要的內容包含兩個方面：一方面，對醫院人力資源管理中的成功經驗進行總結，並在全院範圍內推廣和改進，使醫院的人力資源管理水平再上一個臺階。另一方面，根據執行階段的結果，對本次迴圈中，醫院人力資源管理中存在的問題，以及導致問題產生的影響因素加以討論和分析，並提出針對性的解決方案。同時，在處理階段中，還可以預測人力資源管理中可能出現的問題，然後在下一個迴圈過程中解決這些問題。

三、結束語

綜合上述分析可知，隨著社會的發展和市場競爭的日趨激烈，醫院人力資源管理的重要性更加突出，PDCA迴圈一種先進科學的管理模式和方法，有助於提高醫院人力資源管理的水平。為了充分發揮PDCA迴圈的作用，本文首先對PDCA的概念和內涵進行了分析，並簡單介紹了PDCA迴圈的主要特點，隨後從P（計劃）、D（執行）、C（檢查）和A（處理）等4個階段在人力資源管理中的應用方法進行了具體分析，旨在提高醫院人力資源管理的水平，充分激發工作人員的積極性和主觀能動性，促進醫院的可持續發展。

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