全面預算管理實施細則
預算管理一直存在“柔性控制”和“剛性控制”問題，究竟全面預算管理怎樣行之有效的為企業決策提供支援?以下是本站小編蒐集並整理的全面預算管理有關內容。
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。
含義
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助於控制開支，並預測企業的現金流量與利潤。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營週期的全部生產、經營活動的財務計
劃)，它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮鬥的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程式。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。
背景
全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。可以說企業的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業的發展提供高效科學化的方法。
目的
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、資訊、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置並真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支援。
(一)全面預算是單位奮鬥目標的具體化
(二)全面預算是協調各部門的重要手段
(三)全面預算是控制日常經濟活動的工具
(四)全面預算是業績考核的標準
特點
全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。
編制原則
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。為了使預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
(一)充分做好預測，廣泛佔有資料。
(二)健全組織機構，完善各項規章制度。
(三)預算指標既要有先進性，又要留有餘地。
編制依據
全面預算的內容極為複雜，為了保證自編預算的統一性，企業的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：
(一)預算期的目標利潤。
(二)預算期的銷售總額。
(三)工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
(四)物資的儲備水平和控制。
延伸閱讀：
醫院實施精細化全面預算管理的流程及原則
全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關醫院未來某一特定時期的業務運營活動、投資決策活動、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。
一、全面預算管理內涵
全面預算管理則是針對醫院預算實施,集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。預算本身屬於計劃的範疇，但預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而屬於醫院管理範疇;預算管理是計劃與市場兩種機制在醫院層面上結合的體系。預算雖然屬於計劃的範疇，但它已遠遠超出了財務計劃的範疇，預算的計劃性與市場經濟機制相輔相成。從機制上講，預算一旦確定，管理過程就是預算控制過程，通過目標控制降低內部成本，從而有利於醫院發展。
預算管理不等於預測，預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，並且程式化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，並從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程式化的和書面形式的;預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。
全面預算管理是一種全新的管理理念，是一種醫院整體規劃和動態控制的管理方法，是對醫院整體運營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為醫院確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規範;全面預算是執行戰略過程中進行管理的基準和參照;也是醫院業績績效評價的基礎和比較物件;全面預算管理的`過程就是醫院目標分解、實施、控制和實現的過程。
全面預算管理以醫院的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和許可權劃分以及完善的流程為基礎。全面預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確並且相互銜接。
二、為何要精細化全面預算管理
新醫改新形式，對醫院提出了嚴峻的挑戰，醫院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升質量、降低成本，向管理和服務要效益。實現這些目標，醫院必須改變管理方式，放棄粗放式管理，實現精細化管理，預算管理正是精益化管理的重要手段。醫院精細化全面預算管理是指對醫院經濟活動的精確定位、精益求精，細化目標、細化考核，其宗旨是徹底杜絕浪費，提高綜合績效。
由於醫院經濟活動多樣化，不但要核算與管理醫療服務等主營業務活動，還要反映臨床教學、科學試驗等活動。既要核算預算資金的收付，又要核算業務收支的損益;既要滿足內部-科室成本核算，又要滿足外部-核算診次成本和床日成本，有時還要進行專案成本、單病種成本核算。因此，為了為達到提高醫療服務質量，規範醫療行為，有效利用資源，醫院必然要實行精細化的全面預算管理。
醫院精細化全面預算管理，就是要將全員、全業務、全流程都通過預算管理的方式積極整合調動起來。但是在醫院實際工作中，大多數業務部門對財務部門很多有微詞，主要業務部門認為財務部門不瞭解具體情況，制定的目標過高或者過低勢必會影響業務部門的發展規劃。
1、精細化全面預算管理流程
(1)精確定位：是指對每個部門、每個崗位的工作職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規範清晰、有機銜接。
(2)合理分工：是指細分工作職責和辦事程式，從而建立制衡有序、管理有責、高效執行的內部管理系統。
(3)細化責任：是指通過對各業務部門、崗位人員的責任細化，建立完善的內部管理制度。
(4)量化考核：是指將各個部門的工作目標量化，安全責任具體化，對作業行為與結果控制的過程，考核時做到定量準確、及時，獎懲兌現，閉合管理。
2、精細化全面預算管理原則
(1)目標性原則
預算管理的思想要體現醫院的發展戰略，預算要依據醫院的中長期戰略規劃進行編制，服從醫院的中長期戰略發展目標，並符合醫院總體的經營方針。
(2)全面性原則
全面預算管理的預算體系包括醫院業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，既能反映醫院日常經濟活動的預算，也能反映醫院資本性財務資金籌措和使用的預算。
(3)全員參與原則
預算管理是一項系統工程，不是某一個單一的動作所能達到目的的。全面預算管理是一種涉及醫院內部權責利關係的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。必須堅持各個組織系統協調參與的原則。預算編制需要全員參與，採取上下結合、分級編制、逐級彙總的程式進行，
(4)全程性原則
對醫院經營活動全過程的控制以及對醫院經營活動結果的評價考核都在全面預算管理中得到體現。
(5)資料化原則
從標準的制定、專案的規劃都應該儘量資料化。用資料明確標準，讓員工知道應做到什麼程度。用資料明確目標，讓員工明白自己的行程。用資料明確計劃，讓員工知道有哪些資源可以利用。用資料檢驗執行，找出執行與計劃的差距。用資料分析資料，得出科學的結果，找出管理的漏洞和差距。
(6)權責對等原則
醫院要給予各級部門一定授權，被授權人對預算的執行、控制等承擔相應的責任。
(7)實事求是的原則
各部門要根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。對預算編制過程中的收入、成本、費用等採取穩健謹慎、保守的原則，確保以收定支，不得高報預算。編制的預算要具有可操作性，與實際情況緊密結合。制定的規章、計劃應精細化管理規則的制定要用最簡潔、明確的語言表述清楚，讓團隊中每一個員工都能看懂，清楚規則的每一個步驟，怎樣做事正確的、錯誤的行為將承擔什麼樣的責任等。做不到的堅決不能列入。
(8) 嚴肅性原則
全面預算管理由預算委員會負責，預算一經確定，一般不輕易調整，具有一定的嚴肅性。
