國有企業如何進行全面預算管理的思考論文
摘要：隨著我國經濟快速發展，全面預算管理作為一種現代化的企業內部控制管理方式，在大多數國有企業中已進入規範和實施階段。國有企業通過實施全面預算管理，可以整合企業內部管理控制體系，促進國有資產保值增值，以推動國有資本做優做大，提高國有經濟質量和國有企業競爭力。本文結合實際分析了全面預算管理對國有企業戰略管理的重要意義，探究了國有企業全面預算管理實踐中存在的主要問題，並提出了相應建議，希望能對全面預算管理在國有企業中的有效實施提供參考。
關鍵詞：國有企業全面預算管理問題建議
在新時代背景下，作為社會主義市場經濟重要支柱的國有企業，不僅要及時把握企業內外部環境的變化，從而制定出合適的企業戰略，再科學地實施；同時也需要優化企業內部資源的配置，以達到內部資源和外部環境的動態平衡與協調，實現國有企業的新發展。全面預算管理通過分解落實戰略思想，將控制滲透到各個業務單元，從而幫助企業實現戰略目標；然而，在國有企業實施全面預算管控的實踐過程中，還不同程度存在著問題，導致全面預算管理的功效不能達到預期。為更好地推動企業的發展戰略與日常運營，探索建立適合國有企業的全面預算管理體系，進一步優化全面預算管理工作顯得愈加迫切。
1全面預算管理對國有企業戰略管理的重要作用
全面預算管理兼具控制、激勵、評價等功能，可實現企業資訊流、業務流、資金流的有效整合，是國有企業實現戰略目標及進行績效評價的核心管理方法和手段。在國有企業戰略細化、向下貫徹的過程中，預算管理控制活動可保證戰略分解的到位，從而保證戰略的實施。在評價分析全面預算執行情況的過程中，能進一步察覺企業內外部環境的變化，並對企業的戰略目標及實施途徑進行重新審視，及時對企業的戰略作出調整。實踐證明，國有企業圍繞戰略規劃實施全面預算管理，可有效規範並促進基礎管理工作，完善內部控制機制，加強成本費用控制，優化整合企業資源，保障戰略目標的實施，全面提升國有企業的管理水平和抗風險能力。
2國有企業全面預算管理實踐中存在的主要問題
2.1組織機構尚未健全，管理實施不夠到位
雖然企業預算的名稱由最初的財務預算改為全面預算，預算的編制也從財務人員的閉門造車逐步過渡到財務人員收集各職能部門的相應資料來進行，但仍存在各部門間缺乏有效地協調，資訊不對稱、資料不嚴謹的現象，導致預算與企業管理沒有真正有效結合。部分國有企業的全面預算在獲得董事會通過後，僅財務部門定期對預算主要指標執行情況進行跟蹤分析，基本沒有其他組織或機構來對預算執行情況實行監管；對預算實施中出現的問題和矛盾，也沒有一個權威機構來進行協調和管理，使得預算管理缺乏應有的高度，缺乏預算稽核和監督機制，導致國有企業預算目標的制定與實施存在脫節的情形。
2.2編制方法比較單一，未能做到綜合使用
全面預算的編制方法較多，主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等，每種預算編制方法都有其特點和適用條件；而實際工作中，許多國有企業往往選擇較單一的編制方法，或直接在以前年度的基礎資料上修改調整後得到預算資料，以簡化預算；未能結合業務量、對市場變化的判斷、企業存在的不確定因素等，對銷售預算、生產預算、對外投資等不同經濟活動中的固定成本、變動成本、混合成本等分別適用不同的編制方法。這樣一來，全面預算編制資訊質量偏低，其科學性和實效性難以保證，在企業內外部環境變化較大時，缺乏對外部競爭、成本壓力等的應變能力，經不起市場的校驗，影響企業全面預算的效應發揮；甚至會出現脫離企業實際導致預算無法實施或偏離目標方向等問題。
2.3預算編制重於執行，編制週期過長且過程難以控制
在實施全面預算管理的過程中，國有企業還普遍存在重編制，輕執行與考核的問題。國有企業對預算編制環節較認真，嚴格稽核，一般從10月份起就開始準備次年的預算，業務部門和各職能部門均需通過要用幾周的時間準備預算資料，而財務部門則需要用更多的時間來彙總、分析，並與各部門進行溝通與修改，這個過程往往要迴圈往復多次後，方可完成次年的預算。而集團性的國有企業，下屬預算單位多、管理具有多層性，加之逐級稽核預算，易導致各個管理層級之間資訊傳遞不通暢、不透明，在某種程度上也大大延長了預算編制週期。而且，由於各個下屬預算單位或部門的管理水平、理解與執行能力不同，預算編制和實施的進度也各不相同，容易出現缺少交流與合作，指標難以分解落實的情況。
2.4績效評價體系不完善，預算考核落實不到位
績效評價是全面預算管理的重要環節，考核指標或考評機制不符合國有企業的實際情況時，還會出現反作用。有些國有企業未能真正建立有效的責任機制，責、權、利不明晰，有問題相互推諉，最終導致全面預算控制作用難以有效發揮；有些國有企業全面預算管理績效評價體系中對營業收入、淨利潤等主要財務指標考核佔比較重，而忽略了非財務指標的考核；同時，未充分考慮國有企業內部各預算單位所處成長階段、資產負債規模、使用資金額度大小等因素對財務指標的.影響，致使各預算單位的實際執行情況及員工的工作業績不能得到客觀反映。績效評價體系缺乏科學合理性，直接導致考核時獎勵容易處罰難，被考核者往往回避自身的主觀原因，強調客觀因素的影響，而考核者則因國有企業績效考核的複合性而難以“客觀公正”，最終導致全面預算管理無法達到有效激勵及約束的作用。
3改善國有企業全面預算管理相關問題的建議
3.1優化全面預算管理體系，建立完善的預算管理組織機構
全面預算管理目標的實現必須建立科學完善的預算組織機構及管理體系。國有企業可根據實際情況建立職責分工明確的預算管理組織機構，一般可分三個層次：一是設立全面預算管理委員會或類似機構，在法定代表人或董事會等機構的授權下，負責全面預算管理的領導和協調工作；二是在預算管理委員會下設日常工作機構，具體負責組織預算的編制、審查、彙總、上傳下達等工作並跟蹤監督預算的執行情況；三是企業的各職能部門根據部門職責，負責本部門業務涉及到的預算編制、跟蹤分析、調整等工作。同時，還需結合企業的各項經濟事項，建立和完善全面預算管理制度，從預算的編制開始，對報送、執行、調整、分析、考評等方面均制定具體管理辦法，為全面預算管理提供科學有效的支撐。
3.2多種預算編制方法相結合，提高預算資訊質量
應在充分了解各種預算編制方法及其特點的基礎上，再結合國有企業的管理特徵、企業總體發展方向和自身運營等情況綜合考慮,對市場變化趨勢進行預判及分析的前提下編制預算。可根據不同經營活動的特性，實行多種預算編制方式相結合，提高預算的實操性與準確性。比如，對隨時間的推移和市場條件變化而需同步調整的銷售及生產預算，可用滾動預演算法；而對不確定的銷售新產品、開拓新業務等預算專案，可用概率預演算法估計其發生的各種變化的頻率，計算其期望值來編制相應的預算；對各職能部門相應的預算可用固定加彈性相結合的預算編制方法。此外，全面預算編制過程中資料涉及面廣、工作量大，必要時還可藉助計算機等資訊科技的支援，以提高全面預算資訊的質量，使預算更貼近實際。
3.3加強預算主體間溝通協調，提高預算編制效率
一般來說，全面預算編制按照經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算順序依次進行，而經營預算和資本預算編制的準確度將直接影響籌資預算和財務預算的正確與否。在前期預算編制及責任分解過程中，各項預算應由企業根據業務特點，從經營預算、人工成本預算、費用預算、投資預算等，分別組織相關部門參與，經充分溝通與協調後對各項收支統籌安排，使預算編制目標更符合實際，減少預算反覆稽核及修改的次數，提高預算編制效率，重視預算的可執行性。各經營單位的預算，在對國家的巨集觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等進行充分分析的基礎上，從企業的生產能力、技術水平和員工素質等方面綜合考慮，合理配置企業內部資源，努力提高編制的科學性、預見性和及時性，縮短預算編制週期，將更多的精力投入生產經營中去。
3.4建立有效的業績考評機制，強化預算的激勵約束作用
有效的業績考評機制能促進全面預算的管控效用，也是企業的生命活力所在。國有企業的全面預算考核評價，可分別從預算編制、責任落實、預算執行、預算調整等維度，進行綜合考評。也可實施預算考評與績效考評相結合的考評制度，將預算執行情況作為業績考評的一個重要組成部分，納入國有企業整體績效考評體系中，並落實每項考核指標與績效掛鉤，以做到公正客觀。同時，還應制定有效的薪酬激勵機制，激發每一個預算單位和員工的積極性，為實現預算管理的目標而共同努力。為避免預算剛性考評帶來的負面影響，國有企業還應建立預算考評的申訴管理辦法和申訴通道，從而發現可能存在的問題並及時解決。通過有效的獎懲機制，與企業戰略相適應的評價指標，來推動預算管理執行力的提升。
4結語
綜上所述，全面預算管理涉及企業的全部資源和重要經濟活動，可以有效地幫助企業實現戰略目標及進行績效的評價，在國有企業中實施具有積極意義。這也就要求我們要正確認識與瞭解全面預算管理，積極採取有效措施糾正其中的不足，切實提高本企業的經濟效益和市場競爭力，有效發揮全面預算管理在企業發展過程中的重要作用。
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