一個HR對加薪風波的反思！

有人說，“薪酬，心愁，白了HR的頭”。最近公司做了薪酬調查對部分崗位工資低於市場水平進行了上調，但是加薪沒有達到員工的期望值還是惹來了一場加薪風波。

人力資源相關負責人對加薪人員名單彙總之後分別找加薪人員進行了一次加薪面談，有兩個加薪人員以“工作忙為由”拒絕面談，最後這兩個人對加薪都幅度都不樂於接受，其中一個還以加薪面談沒有通知到其本人為藉口提出辭職並以此要挾公司加薪必須達到她的期望值才來上班。

其辭職申請書理由是這麼寫的“領導不尊重我!因X月份全體文職人員都提薪，為什麼本崗位無法提薪呢?本人認為如果領導覺得此崗位可有可無，那麼就沒有必要設立該崗位，本崗位是含有技術性質的，但是XX公司的本崗位的的工資卻沒有統計崗位工資試用期高，本人覺得沒有發展空間和前途。”寫了離職申請之後，並以家裡有急事要處理連續請了半個月的假。此次調薪人員當中她的調薪幅度是最大的，但是由於沒有達到她的期望值，最後該員工還是選擇了離職。

當得知該員工因為加薪達不到其期望值而離職的時候，我對整個加薪風波進行了思索，為自己以後從事管理工作提前做一個鋪墊。我主要從兩個方面對此事進行了反思。

一、 為員工調薪之前應該做的準備工作

(一)關注員工的期望值。所謂員工期望，是指員工通過對自身掌握的資訊和從外部獲得的資訊進行綜合分析、評估的基礎上，在內心中所形成的對企業提供給自己的“待遇”、“回報”的一種基本要求，並據此對企業的行為形成的一種期望。我們知道薪酬的公平包括三個層次，即分配公平、過程公平和機會公平。其中分配公平包括三個層面：自我公平、內部公平、外部公平。自我公平就是員工自己對自己的一種直期望值。雖然在加薪人員名單中該員工調薪的幅度是最大的，符合了內部公平，但由於沒有實現員工的自我公平與外部公平從而導致了該員工以離職的方式表示抗議。在此建議在決定給員工加薪之前先從他人的口中以及員工本人的口中試探其加薪的期望值。

(二)做好薪酬調查。確定本崗位工資調整之後的水平是處於過市場的低位值、中位值還是高位值，如果調整之後的工資仍然處於低位值必然會引起員工的騷動。因此在給員工調薪時一定要結合市場薪酬調查、外部競爭性等因素來綜合考慮，向員工公開調薪幅度以及理據。從而避免員工誤以為自己付出的永遠比自己應得到的'要少，現在想起亞當斯密的“公平理論“確實很實用。此次加薪雖然做了市場薪酬調查發現現有人員的工資確實低於市場水平需要調整，但是並沒有結合薪酬的外部競爭性進行加薪，從而導致了加薪風波。

二、當員工提出超過集體調薪幅度的加薪要求，應對技巧

員工關係專家告誡：“員工向公司提出任何一種關係到自身利益的要約時，如果公司忽略對這個要約的反饋，將會承受有可能失去這個員工的風險。”

(一)以崗論薪

如果這兩位員工同屬一個部門同一個崗位但是加薪幅度不一樣，這時人力資源部可以交由部門經理進行解釋(部門經理有對他們加薪的建議權，所以一定有他自己的理由);如果這兩位員工不在一個部門，則可以告訴他每個部門的工資市場標準幅度不同加薪指標也不同。該案例中該員工以自己的崗位工資與統計崗位進行了類比，這也是引起她不滿的一個導火線。針對這種情況我們可以以“以崗論薪”的方式去引導她，讓其對不同崗位的試用期工資與轉正工資存在一定的差異的進行疏導。

(二)同理心安撫。

當員工已經抱著加薪不成就離職的心態時，我們要及時找到員工與其進行充分的溝通。同時，我們要以同理心對員工的處境以及要求表示理解，從而安撫她躁動的心。該員工從事本職工作已經8年可謂工作經驗豐富，她的工作由於涉及到一些軟體系統不是一般的人隨便就能夠接手的。如果我們給她加薪之後仍然處於市場地位值，這時我們可以根據實際情況以商量的口氣告訴她，我們會盡可能地幫她爭取到比較滿意的幅度，希望她也能夠理解支援配合我們的工作。如果爭取再次上調仍沒有達到她的期望值，希望她能夠仍然堅守崗位，過段時間再申請加薪。以各種可能的方式挽留她。

(三) 採用移情術攻心。

如果加薪幅度不變，首先要肯定員工的工作能力以工作業績加薪要求的合理部分，再向員工說明他在哪些方面還需要提高，強調到時候符合此條件之後公司將同意加薪，同時解釋明白公司做出這一決定的原因。並從公司未來三五年發展的目標與與願景結合員工發展角的需要，向員工提出職業發展建議，弱化或轉移員工對薪酬的注意力。

對於員工的加薪訴求我們人力資源部一定要引起重視，絕不能讓其自生自滅。否則給員工造成了“誰不爭取誰就是損失”的感覺將對企業造成不良的影響。