銷售人員薪酬設計探討

最近經歷了幾個專案，存在一個共同的現象：企業的管理層十分關心其公司的薪酬體系設計，但是涉及到銷售人員的薪酬時卻是“王顧左右而言他”。那麼，他們如何處理銷售人員的薪酬呢?一般的做法是維持原來銷售人員的工資體系。為什麼呢?因為他們普遍認為“銷售人員並不是十分重要”，而且“目前的人才市場供給情況下，招聘個把銷售人員是一件十分簡單的事情”。

是否銷售人員薪酬設計真的不重要呢?我們認為，銷售人員的薪酬設計會影響銷售人員的積極性，會影響公司對何種素質銷售人員的吸引，最終會影響公司整體的銷售職能管理，從而影響公司戰略的達成。

一、影響因素分析

既然銷售人員的薪酬設計如此重要，那麼我們應該如何設計其薪酬體系呢?我們很難使用崗位評價的技術來確定銷售人員薪酬，但說起來銷售人員的薪酬體系相對來講比較簡單，無非是在佣金與工資之間權衡，但是如何在二者之間進行平衡解決起來卻是十分困難。為解決銷售人員薪酬體系設計問題，我們首先要明確其影響因素。下面我們從公司、客戶、市場和員工四個角度進行分析。

1. 公司

支付能力。一些小公司在初創期支付能力不足的情況下，受支付能力的制肘，它們更加傾向於完全佣金制，將公司風險完全轉嫁到銷售人員身上，而隨著公司的不斷髮展壯大，其實力和支付能力都不斷髮展，銷售人員的薪酬體系則朝“佣金+工資”的方向發展，去降低和規避銷售人員風險，直至公司的支付能力充裕後，公司的銷售人員薪酬體系就應給根據自身的人事戰略吸引和保留什麼樣素質的銷售人員進行確定。

產品特性。公司的產品特性決定了公司面向的客戶群和公司的交易模式，從而影響了銷售難度，在相當大的程度上影響著公司對銷售人員素質的要求。

比如，產品的技術含量較高、單位產品價值也很高，這時公司的銷售模式基本上要考慮為“團隊銷售”，分成售前、售中和售後，這就對行使著三部分職能的人員提出了不同的素質要求，而且對銷售人員的素質要求相對較高。而如果產品的單位價值很低，產品的技術含量也比較低，不需要銷售人員對客戶仔細的講解技術問題，公司普遍採用廣泛分銷模式，基本上面向廣大批發商進行銷售，相對來講對銷售人員的素質要求比較低。

培訓成本。培訓成本是指一個剛剛入職的銷售人員成長為一個成熟的銷售人員公司所必須花費的成本，如工資成本、差旅成本、銷售損失風險等。我們知道，如果所銷售的'產品是一個低端產品，對銷售人員的技術、技巧的要求不高，那麼公司付出的培訓成本就很低，銷售人員的可替代性就很強。

銷售管理。公司銷售管理規範和成熟程度在很大程度上影響著公司對外部人才的吸引，從而影響公司從外部招聘合適人員的難度。有證據表明，新畢業的大學生在選擇銷售作為他們的職業時，更加關注的是公司銷售管理的規範程度，而不是薪酬高低、升遷機會等其他因素。

退出機制。在我們的傳統國有企業中，公司員工缺乏退出機制來約束，也成了影響銷售人員薪酬設計的一個因素。如果使用了一個較差的人員，在當前穩定的大局下，公司還沒有很好的辦法來令其退出，在這種情況下公司假如付出較高的基本工資，一方面對其他員工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。

2. 客戶

客戶愛好。要考慮客戶愛好，首先要對客戶進行分類，找出它們的共性，比如家電生產商，可以將客戶分為商場、大客戶和普通經銷商，商場經理喜歡與在性格上成熟、穩重的人打交道，而大客戶喜歡和談判能力、管理經驗比較高的人打交道，普通經銷商喜歡斤斤計較，選派耐心、仔細的銷售人員與其打交道相形之下就有了很多優勢。

交易行為。交易行為對銷售人員薪酬的影響主要體現在不同的交易行為要求不同素質、不同層次的銷售人員，而不同素質、不同層次的銷售人員的市場價格是不同的。

管理水平。在很多情況下，客戶或經銷商選擇廠商時經常考慮廠商的管理能力和水平，看廠商的能否在銷售管理上給予相應的支援。這時，經銷商的管理水平就成了衡量廠商管理水平和銷售人員管理經驗的標杆，經銷商不願意與在管理能力方面比自己差的廠商交易。反映到銷售人員薪酬體系中，就是具備一定管理能力的銷售人員的價值問題。

客戶期望。與管理水平類似，客戶期望廠商是什麼樣子、銷售人員是什麼樣子。銷售人員是公司的視窗，銷售人員的形象代表了公司的形象。銷售人員的實際表現如何，以及通過銷售人員的實際表現推斷出廠商如何，這些都在影響著客戶的滿意度。

客戶緯度的因素總體上均影響了公司對銷售人員素質的選擇，不同素質人員的價值不同，也就對應了公司應該支付不同水平的薪酬。

3. 市場

稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市場上獲取同類人才的難易程度，如果公司銷售人員在市場上較難招聘的到，那麼公司就應該提高銷售人員的固定工資，相反如果公司很容易在市場上招聘到銷售人員，那麼就相應的提高其佣金的比例。像前文提到的一樣，“招聘個把銷售人員是一件十分簡單的事情”，但是一定要注意是否你目前的銷售人員能夠達到公司要求，你是否要招聘類同於你目前銷售人員水平的人員。

市場薪酬水平。如同在典型的薪酬設計技術中一致，市場薪酬水平基本上決定了公司該職位的薪酬水平，這是一個外部公平的問題。如果外部不公平，將導致的直接結果就是銷售人員離職率高或他們會降低績效來平衡他們所獲得的報酬。

競爭對手行為。競爭對手銷售人員的薪酬體系如何?他們是如何設定各部分的比率的?競爭對手有沒有采取非正常的，諸如挖牆腳之類的措施?這個時候，設計具有競爭力的薪酬對於穩定員工隊伍起相當重要的作用。否則，公司將以喪失銷售隊伍和市場機會為代價。

4. 員工

員工期望。公司的銷售人員對自己薪酬的期望值是多少?如果達不到自己的期望值，那麼即使他在公司工作，那也僅僅是權宜之計。而且在這種狀態下，銷售人員的積極性肯定欠缺，不利於公司的長遠發展。

員工績效。銷售員工的薪酬是一定要與其業績結合起來的，也只有這樣才會體現“多勞多得”的原則。但在有的企業或行業中，員工業績其實是很難衡量的，因為大多數商品都有一個自然銷量(除非是未上市商品)，也就是說在業績中有多大比重是由於銷售人員的個人努力來實現的難於衡量。

二、薪酬設計流程

當然，在具體到個別企業時上面所描述的因素並不完全，但是全部可以歸入公司、客戶、市場和員工四個緯度。也許大家會有疑問：這些因素我也瞭解，但究竟怎麼來設計銷售人員的薪酬呢?我們首先來分析上述影響因素的共性，它們均是要求銷售人員薪酬要麼偏重於佣金制或工資制。觀察到這種情況，我們就可以通過以下步驟來設計銷售人員薪酬了。

1.根據市場薪酬水平、公司歷史資料和公司的年度經營計劃，確定銷售系統員工的薪酬總額。

2.擬定公司銷售人員薪酬影響因素體系(注意進行相關性分析，避免出現影響因素之間出現交叉或相包含關係)，在這裡可以採用“卡方獨立性檢驗”來檢驗各影響因素的相互獨立性，然後設計各影響因素的評分標準(圖表)。

3.至於權重的確定，可以組織專家組(公司內部專家，對公司的銷售和市場各方面比較瞭解的人員)採用頭腦風暴法進行討論決定，也可以採用權重確定的層次矩陣進行評分。

4.組織專家人員進行評分，針對圖表2中的每一項因素對銷售人員薪酬的影響(純工資或純佣金)進行判定。

5.統計並核算最終得分A，採用公式(銷售人員工資=薪酬總額*A/10)計算全體銷售人員的固定工資部分，然後核算每一個銷售員工的固定工資金額。如果公司的銷售人員層級比較多，則要參考崗位評價的結果進行調整。

6.根據薪酬總額的剩餘部分和公司的計劃銷售額(量)擬訂公司的銷售提成管理辦法。

這樣一個系統的銷售人員薪酬設計方案就出籠了。需要注意的難點就是影響銷售人員薪酬設計的因素提取及其相互獨立性的判定，而流程中則過多的涉及到數學工具的應用，所以本文在影響因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一一例述數學工具的使用。