甲方專案經理工作內容
甲方專案經理工作內容
1、負責公司所有工程專案的全面技術管理工作。
2、參與審定專案的方案設計、初步設計和施工圖設計，並對設計中存在的技術問題提出修改意見。
3、參與招標文書中技術要求的審定工作。
4、參與單項工程的地質勘測和設計管理工作(包括地勘、設計、圖紙會審等);
5、負責檢查圖紙會審紀要內容的落實情況。
6、深入施工現場，遵照有關施工規範，負責工程技術管理及對工程質量、工程進度和安全的監督。重點負責監督檢查施工單位是否按施工圖紙要求和工程規範要求進行施工，嚴格檢查工程質量，把好工程質量關。
7、負責向施工單位解釋施工圖中的有關技術問題，並及時處理施工現場的有關技術性問題;負責對工程重大變更提出決策性意見。
8、全面負責質量、安全、文明施工管理，嚴格工序控制，組織竣工驗收。
9、堅持調查研究，及時發現問題，採取措施，定期向公司彙報工程進展情況。
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如何做一名合格的甲方專案經理
做過乙方的專案管理，也做過甲方的專案管理，所以結合“圍城”內外以不同的角度對甲方專案經理這一角色進行了一些思考。
個人認為，做為一名合格的甲方專案經理，應該有以下幾個特質，(這裡說的只是合格)，優秀的專案經理則有更高的標準，但基本是天分+勤奮，缺一不可。
1、 良好的溝通能力
在專案實施的過程中，甲方專案經理溝通物件主要有三類：乙方、業務部門使用者、不同級別領導。
那麼在與這三類溝通物件進行溝通時，就會出現一些問題。
與乙方溝通時，乙方的水平參差不齊，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比較麻煩，因為對業務的不熟，他們會誤解關鍵使用者的需求，因為對技術的“執著”，他們會埋頭於所謂“技術難題”的研究，而忘記專案的主要開發內容，所以，與乙方的溝通很重要。
第一，在他們出現偏差時，要告訴他們應該校正;
第二，在溝通時，還得讓乙方認可你，所以溝通中，建立互信和權威，非常重要，而這完全取決於溝通技巧、豐富的專案經驗和還說的過去的技術水平。
與業務部門使用者溝通的時，會出現的情況不同，業務使用者對業務很瞭解，但是在專案實施過程中，他們會出現兩種狀態：
第一，認為資訊化無關緊要，手頭的事多的是，很忙，不在意資訊化的工作，配合上有問題;
第二，在描述需求時，對需求沒有明確的概念，只能描述個大概，技術人員聽不懂，這時，就需要發揮溝通的能力，讓業務部門使用者理解資訊化的重要性，同時能夠將業務部門的業務語言讓技術人員聽懂，同時也需要引導業務部門人員理清思路，其實，這塊工作，如果乙方的實施顧問水平夠的話，是應該交給他們的。
與不同級別領導的溝通，這一塊比較複雜，基本要看EQ了。
第一，部門間難免有利益衝突，資訊系統正好是個中介;
第二、領導都很忙，怎麼能讓領導忙中有時間把需要決策的事幫忙做好，所以與領導的溝通至關重要，技巧的要求也很高。
怎麼能讓各部門的領導支援專案，也不覺的煩是個技術活。那種讓老總壓各部門領導的做法，個人一直認為可以適當的用，但不能做為主要用途，如果作為主要手段，無異於“飲鴆止渴”，只能解決短期問題，卻帶來後患無窮。
2、 資深的技術能力
甲方的專案經理在技術能力上通常都有缺陷，這樣就容易被乙方牽著鼻子走。如果對技術不瞭解，也許就答應乙方的方案了，因為不懂細節的技術，又怕擔責任。有時很正常的需求，乙方說太難了，如果做要幾十個上百個人天，甚至說做不了，更有甚者，會說實現了這個需求會對企業管理有問題、會對其它已經完成的模組造成很大的影響，而事實並不是，這時，如果技術底蘊淺，就被忽悠了。所以，一個甲方的專案經理必須有深厚的技術能力，才能從技術上把控專案，維護企業的利益，同時把專案做的儘量好。
3、 優秀的策劃協調能力
一個大型的資訊化專案，從選型、啟動、實施、驗收、運維，期間有大量的工作，每個階段又會分成N多會議、N多測試、N多協調的工作。那麼如何對這個專案進行統籌策劃?如果協調團隊成員、爭取公司資源、爭取領導支援，做好這件事呢?策劃和協調能力就非常重要。
其實，資訊化專案都是這樣，啟動後就沒人管你了，乙方一心想著少幹活、多拿錢，這不是他的錯，這是一個獨立核算公司應該做的'，而甲方企業的領導已經宣佈支援專案了。下面的活基本上就是甲方專案經理的事了，如何把整個專案計劃好、並按計劃推行，如何在專案的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動專案，就是非常重要的。很多甲方經理，尤其是大型資訊化專案的甲方經理，就死在這一步了，從這一刻開始，如果不能掌控專案，被專案帶著走，基本就會死的很難看了。這是策劃能力的需求。
協調能力，主要是指，能夠在不同的階段，協調不同的人、不同的資源真正投入到專案，做到各自的貢獻。注意，協調其實有兩個含義：
第一，把人、資源安排好;
第二，要讓人、資源發揮作用，達到目的。
經常在專案中會看到，人是來了，心沒來，糊弄糊弄回去了，有的專案經理就抱怨業務部門的人不積極，其實根源在自己。
4、 細心
細心也隱含著主動的意思，尤其對於專案中隱含的問題要細心的及時發現。對於，一個資訊化專案，其實唯一的責任人就是專案經理，唯一出了問題找不到藉口的就是專案經理。而乙方為了快速結束專案，會把一些隱患迴避，業務部門的同事因為只是參與，沒有責任，所以不會很積極的去發現問題。所以，甲方專案經理就必須去細心的分析專案，找到隱含的問題，如果在系統上線了，乙方撤離現場了，才發現問題就晚了。仔細想想，經常做專案的同事應該都有過，專案驗收了，實施人員撤離了，卻發現問題不少，或者問題挺嚴重，這時想再找人維護，比登天還難，要不就是人不來，要不就是加錢，請選擇。當然，如果遇到職業素質良好的乙方，另當別論。
5、 傑出的團隊帶領能力
作為甲方專案經理，需要帶領導團隊進行長達半年到N年的專案建設過程，這麼長的時間裡，如果能做到計劃有人執行、分出的工作按時完成有一定難度，這時主要決定於專案經理的個人能力、為人，只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進下去。其實，這也是選擇專案經理至關重要、不可或缺的一點。這裡也千萬不要指望高層領導的力挺，靠高層權力獲得的暫時領導權在大家心中不會長久。
6、 學習能力
資訊化專案涉及範圍廣，從技術的角度，開發工具種類多、開發架構多，從業務的角度，可能今天做的是財務模組，明天做的裝置管理模組，也許以前對某些知識比較瞭解，可是總有不瞭解的。所以專案經理必須要有較強的學習能力，只有自己瞭解了，才能有效的管控專案。觀察身邊優秀的專案經理，不管是乙方的不是甲方的，哪個不是學習能力強、博學的呢?常有人說專案經理不需要懂技術，懂管理就行，不敢惡疾苟同，舉個很簡單的例子，有一個新的需求提出來，如果不懂技術，你怎麼知道能做還是不能做，做的話需要多大的投入呢?如果讓技術顧問或者技術經理還評估，那要專案經理還幹什麼呢，技術經理也可以管理，也可以協調人啊，讓技術經理兼顧專案經理不就得了。
7、 決策能力
尤其在甲方，有的專案經理喜歡事無具細，一律報領導定奪，主要是怕擔責任，這樣的專案基本上不會成功了。做為專案經理不決策，還叫什麼專案經理，重大事情找領導就行了。只要做好專案才是最終目的。以前遇到有的專案，啟動時大家談到ERP必須是一把手工程，結果小夥逢會就請老總，請經理，搞到後來，什麼會領導也不來了，狼來了的故事地球人都聽過。
