如何設計一個公司的薪酬體系呢

薪酬設計的要點，在於“對內具有公平性，對外具有競爭力”，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源治理方面的當務之急。設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，結合公司經營目標，公司治理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

2、職位評價。職位評價(或稱職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。企業內部均衡失調有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助於穩定優秀員工，後者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業內部均衡失調這個問題。

職位評價一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的基本程式是對每一個職位所包含的內容進行相互比較。另外，筆者認為需要指出的是，科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度和創新能力，後者注重於治理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現在國際上有一種趨勢，即企業內的職位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。

3、薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委託專業的諮詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬資料，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上公佈的資料，其資料多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計資料，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。另外，非凡應該注重的是，由於一些非凡的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，瞭解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調查的結果，是根據調查資料來反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的巨集觀經濟，通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，決定薪酬水平的要害因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。而企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇跟隨策略或領先策略，在現實生活中，薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀經常採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

5、薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之後，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關於薪酬的構成要素以及各要素在總量中所佔的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。薪酬結構，在不同國家，不同企業由於勞動特點、工作性質、工作任務以及薪酬支付傳統習慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產力的發展、經濟治理體制的.變動以及生產或工作需要的變化，薪酬結構也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效;在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些資料作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同(由於績效考核存在侷限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設計一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現，與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、專案浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

結合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要根據員工把握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論薪酬結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的薪酬低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。

6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應該對薪酬的定期調整做規定。