如何開發有競爭力的薪酬體系

如何開發有競爭力的薪酬體系

有競爭力的薪酬體系是每個企業都追求的，要想開發出有競爭力的薪酬體系，必須思考清楚兩個問題：第一、薪酬體系有競爭力的標誌是什麼?第二、如何設計有競爭力的薪酬體系。我就圍繞這兩個問題來談一談。

1、兩條曲線、三種策略、五個影響因素

我們先看一個基礎性的東西，市場工資率曲線和收入政策曲線。

薪酬調查後會得到一個曲線市場工資率曲線，市場工資率曲線是以市場為基準的反映市場工資水平與職位對應關係的曲線。還有一條曲線是收入政策曲線，是企業實際支付的曲線。收入政策曲線與市場工資率曲線有三種不同關係：(1)收入政策曲線高於市場工資率曲線，代表薪酬支付的領導策略leading strategy。(2)市場工資率曲線與收入政策曲線重疊，代表薪酬支付的匹配策略matching strategy。(3)收入政策曲線低於市場工資率曲線，代表薪酬支付的滯後策略lagging strategy。

要開發有競爭力的薪酬體系，首先要回答的問題是企業要採取什麼樣的薪酬支付策略，是領導型、匹配型還是滯後型?應該採取哪種策略，取決於對以下五個問題的思考：

(1)企業的競爭策略。按照波特的說法，競爭策略分為三種：聚焦策略、差異化策略和低成本策略。三種不同競爭策略下對應的薪酬支付政策是不一樣的。低成本策略下一般是採用匹配或滯後的薪酬支付策略，薪酬不會太高;聚焦策略下，關鍵人才薪酬比較高，一般人員薪酬比較低;差異化策略下，品牌建設人員和營銷人員的工資比較高，其他人員的工資不會高。因此，一個企業採取什麼樣的薪酬支付策略首先取決於該企業的競爭策略。

(2)企業的發展階段。人力資源戰略研究分為兩個階段：匹配階段和資源基礎觀。在匹配階段有個最著名的說法是“人力資源有兩個匹配”，縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配指的是戰略、組織、人力資源相匹配;橫向匹配指的是所有人力資源板塊之間相匹配。薪酬支付策略要跟企業的發展階段相匹配，理論上說是縱向匹配的一個分支。企業發展階段分為萌芽期、成長期、成熟期和老化期。根據美國《薪酬手冊》上的說法，企業在萌芽期，基礎工資一般比較低，獎金是有競爭力的，福利和津貼都比較低，長期激勵按這本書上的說法要高，但中國企業剛好相反，企業剛剛萌芽的時候，長期激勵一般員工都不相信。但在美國就例外，亞馬遜就是剛開始許諾給期權。我看過一本書叫《微軟的祕密》，講微軟是怎麼做成功的，寫早期微軟的發展過程，是一位教授寫的，這本書裡有個說法是微軟怎麼招聘人的，比爾蓋茨招聘人的時候定的標準是：第一個標準是工作狂，第二是不能要太高的價錢，要接受較低的工資，願意奉獻，這個東西不容易做，第三條是要有創新。你們看第一條和第二條組合在一起是招不到人的，但是微軟招了很多優秀的人，最後我用一個概念把這種現象表達出來叫“招聘的自信”，就是每個企業都能找到一幫跟他價值觀相同的人。成長期，企業迅速增長的這個階段，所有的東西都是有競爭力的。就是compa>1【compa全稱comp-ratio，是指公司平均工資除以市場的平均工資，有很多型別，比如一個職位的comp-ratio，一個年齡段的comp-ratio，是一個平均值，檢驗我們的工資水平和市場水平的競爭力關係】，市場工資率曲線低於收入政策曲線。成熟期，基本工資高，因為企業比較穩定了，短期獎金比較高，長期獎金、福利和津貼都是有競爭力。競爭力和高的區別，我的理解是高應該是遠遠高於競爭力的，大比例的。老化期，基本工資、福利和津貼是高的，但獎金和長期激勵是低的，這個階段員工都不願意接受獎金了。不管他說的對不對，我想說明薪酬支付策略取決於發展階段，一定要與發展階段相匹配。

(3)企業的支付能力。支付能力取決於兩個方面：一個是資本的定位，另一個是盈利的`高低。一般來說，每個企業都要留有餘地，只有支付能力很強的企業才會考慮用很高的薪酬水平。

(4)勞動力市場的競爭狀態。當勞動力市場上某一類人員非常緊俏的時候，必須用較高的工資去吸納他們。當勞動力市場供過於求，企業可以用較低的工資水平，就像現在大學畢業生就比較麻煩。很多年前，我就講過美國人的說法，上大學是否值得?上大學要投資很多錢，出來找不到工作，最後算下來，大學教育從人力資本投資的角度說，有段時間是收益率非常低的。現在中國也出了這個問題。大學生的工資水平在下降，對這類人最多是採取匹配的工資策略，或者是滯後的工資策略。

(5)企業的薪酬支付理念。從西方發展歷史來講，薪酬支付理念兩個最重要：高工資導致高效率。馬歇爾說的是最貴的勞動力是最便宜的，第一你出了很高的價錢，吸納了最好的勞動力，第二你支付了更高的價錢，會得到更高的回報，這樣算下來是最便宜的。還有一個理念是低工資高效率，通過很低的成本和很好管理，最後能夠產生高效率。哈佛大學有篇文章：《關於獎金的十大文化》，講的就是這個理念。我做企業的話，我相信第一個理念，高工資會有高效率。但是不同的人會有不同的看法。

這是五大薪酬策略的影響因素。

2、薪酬體系競爭力的衡量標準

薪酬體系的競爭力有三種評估方法：

(1)comp-ratio指標。這個指標可以用在很多型別上面，比如職位型別、年齡型別等，可以從多個角度看這個指標，這是衡量薪酬競爭力的最重要的指標。

(2)薪酬增長幅度。跟競爭對手比較薪酬增長幅度，目前美國的薪酬增長每年在3%左右，中國的薪酬增長每年在10%，如果這個資料是正確的話，其他條件不考慮，就從薪酬增長幅度來看，中國的薪酬體系是有競爭力的。在中國，哪些行業薪酬增長較快?哪些行業薪酬增長較慢?我們就知道什麼樣的行業薪酬水平有競爭力了。我看了下美世的報告，增長最快的幾個行業，一個是金融、還有諮詢行業等。

(3)吸納、保留和激勵員工的能力。再一次跟大家說這個觀點，可以從很多角度理解薪酬問題，一個最經典的角度就是薪酬的三大作用：吸納、保留和激勵員工的作用。

3、如何設計有競爭力的薪酬體系

我們看看怎樣發展薪酬體系的競爭能力。按照《薪酬手冊》作者的說法，他認為如果要設計一套有競爭力的薪酬體系，必須搞清楚五個問題：(1)誰是我們的競爭者。(2)公司是做什麼的，即公司的業務特徵。(3)為了吸引和留住關鍵人才，採用什麼樣的薪酬實踐。(4)關鍵競爭要點，跟競爭策略有關。(5)在哪裡競爭，在什麼地域競爭。下面解釋一下這些觀點：

(1)企業競爭者定位。競爭者有兩類，一類是直接的業務競爭者，不難理解，另一類是同類勞動力的競爭者，比如有的勞動力是通用性質的，好的祕書和會計，不只是在通訊行業，其他行業也可以做祕書和會計，這個叫通用人才，所以要搞清楚公共市場的考慮。從人才供給這個角度看，中國的人才供給情況我稍微說下。第一個我想說的中國的人才競爭情況跟美國不一樣的是，過去二十年中國勞動力供給一個很重要的特徵是結構式短缺，即集中供給和結構短缺。先說集中供給，你們也是考大學報專業，中國過去20年人才短缺是這樣的，一開始什麼人才都缺，有些行業是人才奇缺，比如律師、會計，所以法律會計專業集中熱門，然後過了幾年之後都缺MBA，我們趕了一個末尾，現在是都缺人力資源。但是就像產品供給一樣，幾年下來這個專業就過剩了。人力資源還可以，它跟別的專業不太一樣的就是馬太效應，你們畢業工作了兩年或四年，能提供資訊了，說要招人力資源的，到我們學院去吧，我們學院最好。我沒做過調查，如果願意做研究的話，可以研究下勞動人事學院競爭優勢來自哪裡，很重要的是來自於畢業生的高就業率，一方面跟教育有關，跟品牌有關，我們搞的比較早，還有一個重要的原因是就業渠道的暢通。

(2)明確企業的業務特徵。考慮薪酬競爭力的時候要考慮我們企業的業務特徵。我形成的印象是，每個做薪酬體系設計的人要清楚我們的業務特徵是什麼，根據業務特徵做薪酬設計才會比較有針對性。通訊行業的業務特徵跟紡織行業是不一樣的，設計薪酬體系的時候，如果是通訊行業設計成紡織行業的那種薪酬，是沒有競爭力的，通訊行業的薪酬體系更多強調能力，更強調對高技術人員的關注。紡織行業強調大眾性的員工。比如去當代商城，當代商城的薪酬體系設計跟軟體公司的薪酬體系設計是很不一樣的，當代商城強調銷售人員對顧客的熱情，顧客滿意是由銷售人員的滿意導致的。所以商店搞激勵重點強調的是一線銷售人員的激勵。

(3)為了吸引和留住關鍵人才，採用什麼樣的薪酬實踐。一個企業為了吸納和留住關鍵人才，用什麼技術是最好的。很多薪酬實踐，比如長期激勵為主，短期報酬為輔;股權激勵為主，貨幣報酬為輔。這些都叫薪酬實踐。一個企業在吸納和留住人才方面做法是不一樣的，每個企業應該採取跟自己企業情況匹配的薪酬實踐。

(4)明確關鍵競爭要點，跟競爭策略有關。如果要保證薪酬體系的競爭力，一定要搞清楚，你的優勢是哪些關鍵部門創造的。其實跟企業的戰略和性質有關係。比方說商店，你們看他們創造優勢的部門，如果不講戰略是直接的銷售部門，但是如果要講戰略的話，在今後的三五年內重要的做法是建連鎖店，那麼策劃和實施的部門就非常關鍵。薪酬體系就要支援創造優勢的關鍵部門和關鍵人才。在做專案時，諮詢公司經常說戰略部門和戰略性員工，指的就是這個意思，他們拿的錢要多些。這樣說會比較有道理。如果把員工分三六九等，員工不同意，但是你按部門重要性劃分，就說得清楚。

(5)明確競爭地域。解釋清楚你在哪個區域競爭。最早的美國人寫的薪酬調查書，說的是遵循3S原則，指的是相同的區域、相同的行業和相同的規模。但是，同一地區的企業在全球化的條件下已經受到很大的挑戰。原來的企業主要是區域性的企業，全球化之後區域就發生變化了，比方說在中國很多高科技企業裡面支付薪酬，要考慮美國競爭對手的情況。原來在武漢做專案的時候就遇到過這種情況，武漢的烽火科技下面還有一個企業叫光迅