人力資源部門能不能外包

隨著企業對人力資源部的要求不再是無足輕重的後臺管理和支援部門，而是上升到業務合作伙伴的高度，HRBP(HR Business Partner,人力資源業務合作伙伴)這一角色應運而生。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部門的HR，他集中於協助業務部門高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。IBM全球企業諮詢服務部新興市場經濟體學習和知識管理總監顧曉蓉形象地把HRBP描繪成“業務領導人的人力資本管理師”，在她看來，要做好HRBP，就要切實針對業務部門的特殊戰略需求，提供獨特的解決方案。

HRBP的出現，使得業務部門與人力資源部的介面由多模組縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業集約化管理水平，確保企業的政策、文化和價值導向在各個業務部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業中出現。

在HRBP這一新角色出現後，傳統的職能式的HR構架已經不能適應企業發展的需要，面向客戶的HR架構和平衡發展式的HR構架正視在這樣的背景下誕生的。

所謂面向客戶的HR構架，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業務部門開展HR工作;另一部分為支援HRBP的支援組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓專案支援等。由於支援組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專注於為業務部門提供“一站式”的人力資源解決的方案。

面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種我們稱之為“事業部型”，即HRBP不隸屬於人力資源部門而是業務部門，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到業務部門的，其考核關係隸屬於人力資源部。

以上兩種模式各有優劣：在事業部型模式下，HRBP跟業務部門的關係更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由於缺乏人力資源部的有力支援，HRBP很容易成為業務部門的一名HR，除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作;而在HR代表模型下，由於HRBP隸屬於人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難。

更常見的做法是雙線報告，即HRBP同時想所在業務部門領導與總部人力資源部回報，而這種雙重領導的機制對HRBP的溝通協調能力提出了很高的要求。

在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與支援組之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和HR支援組之外，增設了HR研發組。前兩部門基本與面向HR架構相同，而HR研發組則主要責任HR最新工具的研發、最新HR市場資訊報告的整理，併為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支援。這樣一種全新的架構被稱之為平衡發展式HR構架。

相比之前的架構，平衡發展式的HR架構除了使HR工作的可持續發展性得到保證，HR服務的質量迅速提升外，也給HRBP們打造了職業發展的新通路。他們既可以有管理領域的發展通路，也可以選擇向專業研發領域發展。

　　HRBP的定位和職能

在設定了與HRBP這一角色相適應的HR架構之後，明確HRBP本身的定位和職能就成為發揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：

從HR視角出發參與業務部門管理工作 ;

影響業務部門工作議程;

與HR研發組和HR支援組合作，給出有效的`HR解決方案;

向研發組和支援組反饋HR政策、HR專案和HR程序的實施有效性;

協調員工關係，調查培訓需求;

制定並執行HR年度工作計劃;

運作適應所在業務部門的HR戰略和執行方案;

參與所在業務部門的領導發展和人才發展通道建設;

支援企業文化變革並參與變革行動;

建立所在業務部門的人力資源管理體系;

與此相對應，HRBP不應該成為以下這些角色：

各項業務工作都很精通;

把主要時間花在事務支援工作上;

淪為協助事務和管理事務的跑腿者;不斷接收新的政策需求。

總結起來，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋樑，幫助物業部門設定人力資源工作目標和計劃，並樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。基於這樣的要求，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶和溝通這樣三個維度展開的。

　　HRBP的能力素質要求

HRBP需要具備的能力包括四大塊是一項內容：

一、戰略貢獻

1、變革領導：要具備可以去激勵並推動組織中成員成為變革中的一員能力;

2、組織意識：要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯及相互關係，並找到關鍵人物;

3、客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，並盡力滿足客戶需求。

二、專業信用

1、戰略思考：將自身的業務和所處觀景結合起來，發現突出的成功因素的能力;

2、構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因為，並將其轉化為當前發展形勢下的人力、過程、程式和系統;

3、專業技能：瞭解人力資源管理領域的專業知識、將其變得視覺化並且不斷擴充知識。

三、人力資源部門領導力

1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服並影響他人，從而在某個觀點或目標上取得他人的支援;

2、主動性：發現問題、找到機遇和可能，並採取行動;

在競爭日益加劇的今天，人力資源從業人員面臨越來越大的壓力，如何吸引並留住熟練工人?如何降低運營成本?如何提高全公司範圍內的效率?

近年來，隨著中國商業環境越來越複雜、競爭越來越激烈，企業人力資源部加速向業務戰略伙伴的角色轉型，以幫助業務部門實現公司既定的戰略目標。企業需要更高水準的人力資源服務交付和監管控制。由於傳統人事代理服務的侷限性，越來越多的企業正逐步跳出這一框架，轉而尋找更高效的人力資源業務流程外包解決方案，以有效處理事務性人力資源管理工作。

近日，作為世界最大的業務外包解決方案提供商之一的ADP宣佈，在中國正式推出整合性人力資源業務流程外包(BPO)解決方案OneHR. 這一方案可提供高度整合的薪酬、社保福利、派遣和人力資源管理系統線上應用服務，有助企業實現更好的人力資源運營。

ADP中國總經理安穆遠說：“我們就是針對這一本地化需求而推出的解決方案。憑藉強大的團隊、流程和技術，我們與客戶密切合作，確保持續穩定地實現BPO專案所帶來的優勢。”

中國市場剛剛起步

這個話題並不陌生企業需要的是戰略性人力資源管理，而不需要僅僅從事簡單、重複處理的人力資源部門。

對於許多公司來說，最寶貴、重要的資源是員工。企業的人力資源專業人員接受了專門培訓，負責招聘和留任最優秀的員工，為企業創造優勢。然而大部分情況下，人力資源的專業人員不能專注於開展這項重要的工作，他們的精力被迅速增加的行政性工作所分散。

有分析表明，國外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。因為國外企業已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，企業將注意力集中在核心工作上;而由於國內企業考慮保密性的問題，或便於操控的原因，HR大多還是自己在操作，效率普遍低下。

“外包”後的收益

在中國，各種型別的中小型企業，因為受制於規模、成本、效益等諸多因素，基本上沒有設定專門的人力資源部，甚至沒有傳統意義上的人事部門，致使人事管理混亂無序。一些企業在發展過程中常會被各種人事問題所困擾，這些暴露的問題已經成了公司發展的瓶頸;有些公司不熟悉國家關於勞動和人事方面的相關法規政策，而與員工發生糾紛，以致影響公司的發展;有些公司也會亡羊補牢，迅速招聘或由現有工作人員臨時處理這些問題，然而大量繁雜的操作程式卻使他們疲於應付，甚至不知從何做起。

企業人力資源部需要逐漸改變傳統的做法，將那些由外部力量完成的事情儘量交由“他人”去做。好的解決方案需要兩個部分的支撐，一個是服務，一個是系統(技術)，只做前者，就是人力資源代理公司，只做後者，就成了一個賣軟體的企業。

專家分析，人力資源外包能給公司帶來如下的收益：

聚焦主營業務

通過外包讓企業更加專注於自己的核心競爭力，是企業所能夠謀求的最大利益。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來，把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。

通過專業的管理程式與服務， 有效地減低企業的風險， 提高員工滿意度

越來越多的公司採用人力資源外包的另一個原因在於，企業正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好可以幫助企業減低用人方面的風險。

持續性獲取先進專業技術

人力資源職能的成功執行，需要加大技術投資力度。而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。

降低經營成本，避免風險，通過外包可以提高人力資源的工作效率，減少投資或維護人力資源體系

在處理整個人力資源管理服務的過程中，企業人力資源的管理成本並不僅僅是付給僱員的直接的薪酬福利費用，還包括辦公裝置的費用、管理費、福利費及員工培訓等費用，“利潤最大化，成本最小化”是現代企業運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現成本的最小化，就成為企業在競爭日益劇烈的市場環境下謀取競爭優勢的重要手段。人力資源業務流程外包服務應該能夠助企業一臂之力。

企業需要實現的目標是什麼?實現人力資源和企業目標、業務流程的和諧統一。而要實現這一目標，企業可以將部分人力資源和福利職能有效外包，不用外包所有工作;或者利用所有資源外部和內部資源開展外包工作)

1、成就驅動力：為達到極為出色的表現，並超越績效標準;

2、探究型