如何構建任職資格專案
導讀：“任職資格好看不好做”，累了半天,啟動、劃分專業、寫標準、組織評審，但最終會發現結果和想象的還是有很大差距，部分經理會不滿意、員工也不理解，HR覺得很辛苦!
第一條 首次任職資格評審結果很難和薪酬直接掛鉤
“利用評審結果調薪”是絕大多數HR操作任職資格專案的初衷，而事實上如果完全按照任職資格等級評審結果調薪會有很大問題，特別是首次評審，因為標準具有超前性(一般都是寫完標準就要評價，而評價的內容往往是過去一年的文件，之前未明確要求過)，因此評審的結果往往分數會很低，如果嚴格按照這個調薪，勢必會帶來員工的不滿意和高流失率。
到底依據什麼調薪?總結下來，員工個人能力是一方面，還需要考量很多因素，比如上年度業績，如果這個人能力不錯，按要求都做了，但結果一塌糊塗，到底要不要調薪就是一個挑戰;還需要考量市場的薪酬狀況，行業是普漲的，還是穩定的，不同行業因為當年度人才市場的供求關係薪酬的調整幅度不同;
因此，任職資格結果是內部調薪的一個重要依據，但不是充要條件。那有些人會說：如果不是充要的，那我為什麼要做?不是充要的，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子，一是衡量員工對公司的貢獻，二是可以通過結果看出每個人的專業能力的不同。
第二條 獲得副總/總監支援是核心
首次做任職資格評審一定會有很多爭議，寫標準、評審打分、結果和薪酬如何掛鉤，一方面HR需要很專業，能夠有效指導到部門，但同時還需要各個業務條線的副總/總監給予強力支援。
做任職資格最大的意義是理順了員工的職業發展通道，明確了各個等級的標準，並通過持續的評審來檢視員工的不足，通過年復一年的堅持，打造一支職業化的隊伍。這點在專案開始前HR就要和各個副總溝通好，得到明確切實的支援。對於不支援的部門，建議放一放在做，否則很難得到好的結果。
第三條 對員工而言，要解決是按照實際水平還是按照期望能力進行評價
很多人糾結於結果，特別是第一次評審，很多員工並未從個人的真正專業能力來進行評價，而是覺得我應該賺多少錢的角度來評價，假設一個員工的工作內容和專業能力只能達到二級，但其發現三級的工資恰恰是自己期望的，於是其會按照三級的標準予以申請。而事實上，他並沒有按照這個等級的.工作內容進行操作，評審中很多證據並不充分，結果自然而知，而如果再評審一次的話，可想而知將要付出雙倍的評審時間。
這時候，HR經理和業務部門經理，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內容和專業能力進行評價，引導員工按照實際工作內容對應的等級標準進行評價。
第四條 杜絕經理放水
經理放水會體現在三個方面，一是在寫標準的時候，要放鬆條件;二是在稽核員工申報等級時，會放任員工申報高等級;三是評審時打分過於寬鬆。經理放水是一個很正常的心理，自己的團隊要憑的高點，這樣好和老闆去申請漲薪，給員工一個交代。
而事實上，經理放水帶來最大的惡果是給自己的管理留下來一個巨大隱患，這個員工的實際水平就是二級，結果給評了三級，那麼這個員工就會認為自己目前的工作就是三級的;這個員工的實際水平是二級初等，結果給評了二級高等，那麼這個員工就會認為自己目前的工作已經超級完美;後續經理再安排新的工作，提出新的要求時往往會很難，員工滿意度=收益-期望值，當你的評級過高時，會帶來員工的高期望值，從而會降低員工的滿意度。而如果不想降低期望值，只有一個增加收益，給員工一個虛高的工資，結果無法保證內部公平。
第五條 寫好標準是關鍵
任職資格最核心的就是行為標準，無論評審還是指引員工職業發展都需要高質量的標準予以支撐，因此精確開發標準是核心，需要做到以下幾個要點：
選擇優秀經理/標杆員工(三級以上)作為開發主體
由專業講師指導標準開發，確定框架及內容格式要求
公司副總作為標準的主評審嚴格控制
注重標準的牽引性
一家公司的行為標準不是隻管一年，需要支撐公司長期發展，5年/10年，這就需要標準開發要有相當的高度和前瞻性，標準定的太高員工感覺受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板，因此“度”的掌握是關鍵。
第六條 打造好的標準需要五年/十年的不斷總結/應用
一方面標準是開發、是編寫出來的，但更多的則是不斷的總結和歸納，就像華為的任職資格標準，從98年開始到現在已經經歷了十幾年的發展，優秀的標準需要不斷沉澱、萃取業務流程，需要花大量的精力不斷去總結，去應用。
對於任職資格行為標準評審，更是需要不斷堅持，評審過程一是評價的過程，二則是學習的過程，特別是對於員工而言，更是如此。如果只是第一年熱鬧，而第二年、第三年不去堅持的話，任職資格很難在一家公司紮下根來，也很難發揮其功效，為什麼別的公司做的好，因為他們足夠認真!
第七條 僅僅一個任職資格專案無法解決公司的HR問題
任何一家公司的HR問題都是系統的問題，從組織設計、員工職業發展、招聘、核心人才培養、薪酬激勵等各個方面都需要強化，不斷夯實基礎，任職資格只是其中的一個子專案，所起到的作用是有限的，而如果解決一家公司，或者一個部門的人力資源問題，則需要進行有效組合。
優秀的HR不僅僅知道某一個專案怎麼操作，更重要的是要掌握在什麼時間做哪些專案是最合適的。
