國際工程施工人力資源管理論文

一、工程簡介

厄瓜多辛克雷電站（簡稱：CCS）是中國電建在海外承建最大的水電專案，厄瓜多辛克雷電站是中國“一帶一路”戰略延伸的標誌性工程，中厄兩國深度合作的典範性國際專案，中國電建打入南美中高階市場的奇蹟工程，給厄瓜多帶來了光明，促進了厄瓜多的經濟發展。做好人力資源管理工作，充分利用好人力資源優勢，並處理好中方員工間、中厄兩國員工間的關係，是確保企業穩定、順利推進工程的進展至關重要的。

二、人力資源管理中的重點和難點

（一）人力資源管理的重點

國際工程中人力資源管理的重點：一是中方技術型及管理型的高技能人才；二是沒有任何施工經驗、且語言溝通不暢的大批量當地員工。

（二）管理難點

1.中方員工管理難點

（1）人力資源的計劃管理。無論是中方員工或者當地員工，首先要根據工程進度，做好人力資源的規劃，以確保工程急需時，人員能夠立即到位。這樣的特點，對專案實施階段的人力資源策劃提出了比較高的要求。

（2）中方技術人員少。根據我方與業主簽訂的合同規定，企業中僱傭的非厄瓜多員工不得超過員工總數的的20%。也就是說，100名員工裡面，最多隻能有20箇中國人。而且作為國際專案，人員調動時間週期較長、程式繁瑣。首先打報告申請增加人員，讓領導稽核用人數量，報回國內母體單位的人力資源管理部門協調，一般要從國內其它專案部調人，同意後，開始辦理進場有關手續。包括進場申請、護照簽證等，這些程式一般需要40多天的時間，這就造成了中方技術骨幹比較緊缺的局面。

（3）中方技術人員專業侷限性。由於中方技術人員年輕人佔多數，面臨著個人問題的壓力和工作的抉擇，所以人員流動頻繁。工程技術人員的專業性較強，很難相互替代補位，所以在人員的調配方面，少了滿足不了工程需要，多了又導致成本加劇。

（4）中方技術性員工流失嚴重。中方員工工作量較大，結合工程實際情況，加班加點的現象時有發生，且不同專業的工作量不盡相同，任務的輕重不好評判，導致績效考核難度很大，分配過程中難免有失偏頗，在大家不理解、不諒解的情況下，也容易導致人才流失。

（5）競爭激烈，升職空間相對狹小。由於專案部的特點，具有臨時性，因此員工升職會受到一定的影響。在一個專案上，打好了基礎，但因為工作原因，轉到別的專案部後，大家對該同志的認識又是從頭開始，雖然說企業有後備人才庫，有考核的指標，但現場對一個員工的評價，也將直接影響到其仕途，不利於個人的發展。

（6）用工形式複雜，管理難度加大。中方人員中有長期職工、派遣制員工、協作隊員工、借調中方員工等幾類構成，工資標準不統一，待遇有別，在攀比心理作用下，施工效率有很大影響。

2.中方員工管理措施

（1）合理配置資源——個體配置與整體配置相結合。進行相關崗位分析、評價，根據崗位特點安排相應中方技術人員；根據有限的資源（中方技術人員）的專業優勢，合理安排至適合的崗位，做到個體配置與整體配置的相結合。並根據工作強度需要，分配相應數量的當地員工，中方員工帶領當地員工，共同努力在規定時間保質保量完成工作任務。

（2）增加職業技能培訓，加強員工技能提高。專案部定期組織各專業工程師開展專業講座或培訓，要求更多的同事參加學習；鼓勵、培養年輕骨幹學習其他專業方面的`知識，以增強員工專業能力和綜合能力，並以此充分發掘員工的潛力，實現專業技術人員缺位互補制度。

（3）績效考核更加科學化、制度化。按照工作任務、工作難度、工作態度、完成效果等，月初下達目標任務。月末根據完成情況，進行考核。專案部根據實際情況制定工資分配基數，並參考工作任務完成情況及班子成員、其它作業隊部室的評價情況，進行部門或作業隊績效工資計算。各部室或作業隊內部根據不同個人表現和工作任務完成情況進行分配，由分管領導稽核後交專案經理審批。並可根據現場實際節點任務，設定一定的激勵金額，簽訂單項任務目標節點考核責任書，完成後，及時考核兌現。

（4）建立長期的後備人才培養計劃。根據專案部情況，與分公司溝通後，建立分公司後備人才培養計劃，根據技術人員現職務、學歷、工作經驗，定期選拔一定數量的員工，上報分公司，作為後備人才培養，在專案部之間調動後，將前一專案上的評價及考核意見延續到後一專案，以利於對後備幹部的長期考察。

3.當地員工管理難點

（1）安全管理難度大，風險大。當地員工紀律性差，缺乏相關工作的安全意識、辨識危險源的技能和發生事故時的處理能力，在工作中存在極高的安全風險。

（2）技能無法滿足施工需求。由於當地員工從來沒有接觸過水電行業，缺乏相關專業的基礎和基本的技術能力。因此，對於精度要求很高的機電安裝專業來說，使用大量的當地員工，對控制工程質量、提高施工進度造成了很大的困難。

（3）法律制度健全，但漏洞較多，容易被當地員工鑽空子。當地員工管理嚴格按照《厄瓜多勞工法》招聘進來。對勞工制度、工資標準、業主和職工雙方的責任、合同解除、僱傭條件、聘用手續、健康工作條件、無歧視權、工會權、集體協商權、罷工權、享受利潤分配權、無理被辭退補償權、安全和老公醫療權等都做出了明確的規定。員工在工作面發生任何問題，都可向勞工部提出投訴。但當地員工不請假的情況比比皆是，只要事後有醫生證明或者寫說明到當地勞工部，就不算曠工，所以，對現場的工作安排造成很大困難，經常是安排好了，人員卻沒有到，無法順利組織施工。

（4）當地員工假期太多，每天的工作時間短，施工組織不順暢。當地厄瓜多員工休假制度分為兩種，22休8，15休6；正常工作時間為洞內6小時，洞外8小時，正常加班每天不得超過4小時，一週不得超過12小時；年假15天，當年假期休不完，可以累計到下一年；人員更換頻繁，技能不嫻熟，有效工作時間較少，管理難度加大。

（5）雙方員工溝通困難。中方與當地員工之間溝通困難，施工人員不懂西語，當地員工不懂漢語，可是專案部翻譯畢竟有限，不能每個工作區域都配置一名翻譯，所以，因為溝通困難的情況，也給專案部工作進展造成一定的影響。

4.當地員工管理措施

（1）加強員工安全意識的提高。讓員工意識到施工中安全的重要性，將要我安全變成我要安全、我會安全。

①張貼安全標語，發放安全手冊，時刻提醒大家增強安全防範意識。

②開展入場安全教育培訓及定期開展安全培訓。讓員工及時意識到工作崗位的安全隱患，重視安全問題，並學會處理安全事故的技能。

③每天早上工作開始之前，召開班前會。由各班組分析昨天工作中存在問題，並對當地工作安排及注意事項一一交代清楚。

④制定安全規章制度，設定獎罰條例，杜絕習慣性違章。習慣性違章，看似小事，卻是導致事故發生的主要根源，要報著“事事無小事”的態度，將一切安全隱患消滅萌芽狀態。

（2）與當地員工和諧相處，建立友好平等的工作關係。嚴格遵守當地法律，並尊重每一位當地員工，當地員工工作中出現問題，悉心講解，堅決抵制任何粗暴語言或行為；耐心帶領並教當地員工技術知識，增強他們自身的技術能力和綜合水平，為中厄雙方員工的和諧共處打下堅定地基礎。

（3）合理策劃並安排好當地員工休假問題。安排當地員工休假時，提前做好計劃，保證現場每天都有足夠的施工人員。

（4）加強雙方的溝通，提高工作效率。組織翻譯為中方技術人員培訓西班牙語，同時也為當地員工培訓中文；在施工現場張貼常用工器具圖片；車輛派遣和訂飯，根據各施工部分，僅需傳送程式碼簡訊給當地祕書，使雙方在日常工作中，可用簡單的方式溝通、交流無障礙。

三、結語

國外工程由於施工條件有限性，加之雙方文化的差異，對人力資源管理造成了一定的困難。但是，只要我們能夠充分尊重每一個員工，堅持以人為本的管理理念，深刻認識到出現困難的根源，並積極尋求解?Q思路，保證員工在工作中充分發揮自身積極性、主動性和創造性，齊心協力的服務於工程建設，一定能夠實現各專案標任務。