淺析工作論人力資源管理

工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。在學理上，工作設計、工作分析、及工作說明與工作規範均圍繞著”工作”來進行，但以公司現況，在工作設計上較無法去改變，唯從工作分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，甚而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化之目的。其實工作分析提供了一個架構，去描述透過這樣的分析工作可以讓HR人員得到許多的相關訊息並將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的的工作分析必須依下列專案來進行，通常稱為「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：員工為什麼要做？(目的；why)；員工要做什麼？(內容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術如何？(程度；skill)。換言之，工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注於收集、分析、整合工作相關資訊，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。

一個公司的人力需求，在此一公司未具規模時，往往視老闆的財力與公司業務拓展狀況來訂定，亦即無規則可循，而其需求可能僅是季節性或臨時性之工作需求，而未經評估引進一群人，若公司財力與業務拓展許可或許仍能繼續提供就業機會，若業務緊縮或經營環境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現象，進而引發社會問題。但人力需求之多寡除經優質之工作設計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經營上之不良進用情形。

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：

一、組織規劃

人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的資訊。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷髮展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，並且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變後的相關工作。

二、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關係；並指出哪一部門應包含何種型別之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事於縝密的評價工作是不可能的。

三、召募徵選

說明專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為僱用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌範圍內所需之專業技能製作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應徵者之實力，是否符合該職位之需求。

四、建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重複之工作程式，以發覺其工作程式所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程式之主要依據。

五、員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導，才能瞭解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排於適當的職位上。

六、職涯管理

在既定的工作架構及內容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化』：而在既定的工作架構及內容下，從“橫”方面去增列相關度較高的不同工作，以達到『工作多樣化』；作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發展之機會，並作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

七、訓練

工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料，諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。

八、績效評估：

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。

九、其它：

工作經過詳細分析後，還有許多其它的效用，如有助於工作權責權範圍的劃定；改善勞資關係，避免員工雙方無方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助於人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為

二、面談式：可以採個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

(一)與主管密切配合

(二)與被面談者儘速建立融洽的氣氛

(三)準備完整的問題表格

(四)要求對方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥後之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。

三、工作條件法：是研究工作者本身的資訊，由SME去定義工作所需的知識、技能、態度、及個人特質。並將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什麼，以及應該接受的訓練有那些。

四、能力需求量表：強調個人特質勝過工作特質，但和工作事件方法不一樣，因為量表並不是標準化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標準化的資訊。

五、工作存量法：是由SME設計一張任務列表，然後依照每個任務所需花費的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由計算機分析得知。六、職位分析問卷：包含194專案，代表工作的行為、條件、特徵，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大內容:資訊輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的資訊;心裡過程：在工作中推論、決策、計畫、處理資訊過程;工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置;與他人關係：在工作中與他人的關係。…工作內容：物質的與社會的內容;其它特徵：與上述提過的活動、條件、特徵不同，但與工作有關。

七、範圍試驗研究：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它。

八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部資訊，然後依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

九、門檻特質分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務，第二標準工作特質(STA)說明所需特質，最後是技術職能分析(TCA)說明所需技術。

工作分析的步驟

1.決定用途：

(1)非計量性適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的`數值以利薪酬高低考慮

2.收集背景資料：就現有組織圖、流程圖及職位說明書瞭解所欲分析工作的各種關係

3.選擇代表性的職位

4.收集各種工作分析的資料

5.讓任職者與其上司認可收集到的資料

6.編寫職位（工作）說明書

通常工作分析會產出兩種資訊：工作說明書、工作規範

工作說明書與工作規範最大的不同，在於工作說明書是以「工作」為主角，而工作規範是以擔任某工作的「員工」為主角。

一、工作說明書：是一個工作有關任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工作內的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析後的書面摘要。

典型的工作說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督範圍、工作職責(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規範(Jobspecification)的內容一併納入。

二、工作規範：員工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力、和其它特徵的清單，工作規範是工做分析的另一項成果，有時與工作說明書並不分開；主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質，針對『什麼樣的人適合此工作』而寫，乃人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

工作說明書是在描述工作，而工作規範則是在描述工作所需之人員資格，工作規範主要是以指導如何招募和選用人員；目前大部份為簡化計，工作說明書與工作規範兩者多予合併，工作規範乃成為工作說明書中職位擔任人員之所需資格條件之一項。

從工作分析談人力需求，其有正面之意義，人力資源部門在做各項精確預估人力需求時應以明確有效的資料或統計或報告來支撐，在幕僚作業工作較無法量化情形下唯有靠詳盡的工作分析才能訂出需求人力與所需人力規格，所以，我們應體認人力需求應建立在科學化的分析技巧上，而不應植基在憑直覺的經營模式，因為需求人數一確定，隨之而來的則是每月固定的用人費用(包含：招募、訓練及其它庶務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助於一個公司透過人力資源管理運作與本身公司政策搭配來提升人力素質(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁對公司向心力等)，當然公司之工作分析亦應隨時空移轉而隨時更新，更新之同時本身即具有工作重新定位與工作重分配之效果，藉此來平衡內部組織氣氛；人力資源之良窳將是未來競爭之決勝武器與最佳競爭利器，人力資源部門更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上之比重，以公司政策為導向，以長期遠光為公司培育繼起之人才，而不應拘泥於行政作業之束縛，十倍速時代的來臨告訴我們，無法趕上時代進步腳步的公司將為時代所淘汰，面對公司未來人需求，人力資源單位更應妥為規劃與因應，塑造出最佳與最具競爭力的團隊將是我們非常重要的使命。