有關企業管理方案4篇

中層管理培訓分析中層幹部管理者主要負責制定具體的計劃及有關細節和程式，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃的人員。中層幹部管理培訓為您介紹中層幹部管理者的工作特點，中層幹部管理培訓創新。

中層幹部管理者和高層管理者以及基層管理者的工作是有差異的，他有自己獨特的特徵主要表現在：

1、不是決策者

企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，不同層次的管理者，在組織執行中扮演著不同的角色。高層管理者主要是掌握政策、把握方向、構築願景、策劃戰略，然後再把自己的想法傳遞各中層幹部，所以企業的中層幹部不是決策者，只是起到任務分解的作用。

2、不是執行者

上級有了決策，策略之後再傳遞箇中層，中層再傳遞給基層領導，然後基層的領導才讓下屬的員工付諸實施，中層是連線高層管理者與基層管理者的橋樑和紐帶。

3、是協調控制者

中層幹部是基層與高層之間的橋樑、紐帶；發揮得不好，就是基層與高層之間的一堵牆。所以中層幹部扮演者協調員的角色。管理過程中可能會由於溝通的失誤、資訊的失真等問題造成高層管理者與基層員工之間的隔閡。而中層幹部更接近員工，更能體會和理解員工，可以從中斡旋、協調，使大家能夠齊心協力共同實現組織的目標。

中層管理培訓創新

中層幹部管理培訓是企業一項非常重要的工作，中層幹部在企業所處的地位也是非常重要的，所以在培訓的時候不能按照以前的方法進行培訓有有所創新，具體要要做到：

1、培訓多樣化

中層改那不培訓多樣化不只是形式多樣化，內容也要多樣化，培訓形式多樣化就是要舉行各種各樣的培訓，不能只讓中層幹部坐在屋裡學習，要結合具體的情況進行演練；內容多樣化是要公司的中層領導掌握多種多樣的知識，不管是管理能力，還有專業的技能、職業素養、心態等各方面的知識。

2、培訓目標化

培訓要有一個目標，要確立一個目標，為了達到這個目標而培訓。比如通過這次培訓認識到公司的戰略、策略、運營、人員的互動關係，學會如何認識到管理中的核心要則；通過下次培訓掌握員工管理中的識人、用人、育人、勵人和留人的技巧；再一次培訓能夠運用員工激勵技術，提升下屬工作意願等。

3、考核具體化

培訓過後為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、群眾評價、專家評價、校領導評價四位一體。堅持單位目標考核結果與單位領導考核結果相結合，堅持定量考核與定性考核相結合，堅持管理崗位職責考核與專業技術崗位職責考核相結合，堅持縱向考核與橫向考核相結合，堅持考核結果與幹部任用和獎懲相結合等。

要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關係，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較複雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高階研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查資料的取樣跟職位定義還不夠完善。

薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬資料、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其資料多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計資料，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的.薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的巨集觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

為了規範安全生產工作，提高服務區員工的安全素質，帶動整個公司安全生產管理的提升，降低或避免生產性意外傷害事故的發生。切實搞好安全生產培訓教育工作，特制定11年安全生產培訓計劃。

　　一、培訓目標

1、新招用從業人員安全培訓合格後上崗的實現率達到100%以上;

2、企業全員接受安全培訓達標率100%;

3、安全管理人員安全培訓率達到100%;

4、生產經營單位主要負責人安全培訓率達到100%;

5、廣場工作人員安全培訓率達到100%;

6、特種作業人員培訓率達到90%以上，復培複審完成率100%。

　　二、培訓內容

1、基本知識：安全生產的概念、方針，安全生產的法律法規依據，《安全生產管理辦法》、《安全管理員工作標準》、《安全生產管理規定》、《消防安全管理制度》。

2、專業知識：各項應急預案，對應特種作業人員專業知識、安全達標規範等專業知識和操作技能。

　　三、培訓計劃

1.一月:安全生產的法律法規依據

春節期間安全措施及應急預案

防盜、搶事件應急預案

物件：服務區全體員工

2.二月:安全生產管理制度。物件：服務區全體員工

加油站消防安全制度。物件：加油站員工

安全管理員工作標準。物件：管理人員

3.四月:消防安全學習制度

安全生產事故應急預案

物件：服務區全體員工

4.五月:消防安全應急預案

初起火災的撲救與人員疏散逃生

消防設施種類及使用情況

物件：服務區全體員工

5.七月:食品安全知識及應急預案。物件：餐廳、超市員工

防洪搶險應急預案服務區。物件：全體員工

6.八月:員工在安全生產中的權利與義務

防雷擊應急預案

山體滑坡及泥石流應急預案

物件：服務區全體員工

7.十月:“黃金週“期間安全生產應急預案

冬季道路安全保暢應急預案

物件：服務區全體員工

8.十一月:冬季鍋爐技能及防火培訓。物件：鍋爐工

除雪防滑應急預案

員工在安全生產中的權利與義務

冬季安全生產管理辦法

物件：服務區全體員工

1. 進行籌資風險管理

籌措資金是企業融資和發展的必要途徑，為了保障企業經營活動的有序進行，降低企業財務管理的風險，財務管理者首先應當從籌資風險管理出發，以此作為風險財務管理的首要活動。

當企業無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預期結果時，便會產生籌資風險，它既會影響企業財務管理活動，也會阻礙企業的發展程序。因此，為了規避風險，企業管理者在進行籌資風險管理之前，應對風險產生的原因進行分析，並開拓有效途徑，蒐集相關資料，藉此判定企業籌資方面將要面臨的風險，並制定解決風險的方案。當企業無法估計籌措的資金所獲得的使用效益時，需要採用比率分析法，用該法估算企業將面臨的風險，以及籌資風險係數。當企業在調配資金上出現問題，不能合理地進行資源配置時，企業需要重新理清思路，通過科學計算和考察來規避風險。當然，在進行籌資風險管理的過程中，財務管理人員以及相關負責人一方面需要牢固樹立風險意識，通過制定相關的制度，用制度為財務管理工作提供良好的保障;另一方面還應該從自身出發，通過提高自身的專業素質掌握企業發展動態以及實施籌資風險的具體管理措施來提高籌資風險管理的質量和水平。企業在進行籌資決策時需要考慮不同的情況，根據籌資成本、籌資風險的不同情況進行管理。例如，當籌資成本相同時，企業財務管理部門需要籌資風險最小的方案。

2. 進行投資風險管理

企業的投資分為內部投資和外部投資，企業在進行內部投資時會因內部環境和外部經濟狀況等原因遭受內部投資風險。當企業在內部環境和外部經濟狀況的綜合影響下，經濟收益波動越大時，遭受的經營風險也會越高。反過來講，當經濟波動較小時，遭受的經營風險也就越低。對企業來講，企業財務管理並不單單侷限在管理內部財務上，還體現在對外投資上。由於企業的規模不同，資金支援力度也不同，所以企業在對外部進行投資時會遭受到風險。因此，進行投資風險管理是企業風險財務管理的重要內容，企業需要根據自身發展和投資的需要，對投資資金進行合理的分配，並定期召開會議，明確投資方向，從制訂的方案中找到投資風險相對小的投資方案。

企業可以採取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風險降到最小：首先，企業需要在投資之前，先對可能獲得的投資效益進行合理的估計，並在此基礎上加強投資方案的可行性研究，為之後的投資活動打下良好的基礎，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益。其次，在分析可能遇到的風險以及進行投資活動時運用槓桿原理，在分析具體投資環境的過程中控制企業的總風險。除此以外，企業還應該避免一個籃子裡裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下，進行組合投資，發揮一加一大於二的投資效益。在風險財務管理中，投資風險是不得不提的一部分，只有做好風險投資管理，才能避免企業資金的浪費，為企業節省投資資金，並獲取較大的經濟效益。當然，為了保障這一活動的有序進行，企業需要挖掘投資人才，管理人才等，為企業增添動力。

3. 明確未來財務管理方向

人是企業風險財務管理的基礎，只有充分發揮員工的作用，才能提高企業風險財務管理的效率。企業在未來發展的道路中需要明確風險財務管理的方向，並制定具體的措施，結合社會經濟發展規律和市場對企業的要求，制定以實踐風險領先為核心的財務管理模式，以此迎合社會對企業風險財務管理的需要。當然，在進行風險財務管理時，企業需要加大科技投入和資金投入，鼓勵員工創新，提高風險財務管理的技術含量，促使相關人員具備科學的、與時俱進的管理技術，使企業風險財務管理的理念、方針、政策等迎合企業發展的需要。

總而言之，在企業發展過程中，企業財務管理的風險無處不在，企業除了要進行籌資風險、投資風險的管理之外，還需要明確企業未來財務管理方向，規避風險，提高效益。