為什麼海底撈的成功 你學不會

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為什麼海底撈的成功 你學不會

一個進入門檻極低、競爭充分的行業，一群文化素質不高、年輕的員工，一個服務員出身的老闆張勇，以古老的師徒傳代制，締造了餐飲業，乃至商業的經典案例。

著名學者黃鐵鷹所著的《海底撈你學不會》這本書，從3個維度分析了海底撈的服務之道，人才之道和經營之道。值得每個管理者深思。

1

尊重 ─ 把他們當人對待!

在海底撈，最有價值的是“變態”服務，而提供服務的是廣大一線的服務員，如何能讓這些人發自內心地提供優質的服務呢?

張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客身上。”

就是這麼簡單 — 把員工當家里人。

海底撈為員工提供城裡人住的正規住宅，有空調暖氣，到上班地點步行20分鐘就到，而且有專門的宿管阿姨打掃衛生。每月會給領班以上的父母直接發放公司的補助等等。最重要的是給員工“免單權”，讓員工可以根據每桌客人的情況，加一個菜，免一個菜甚至免單，這也是競爭對手學不會海底撈的原因之一。

張勇的信任，造就了海底撈人在服務中的“變態”行為。塑造了海底撈在員工心目中的“家”的感覺。

得到尊重和信任的員工，工作不再是日復一日機械式的動作，而是一份事業和一份享受。於是他們會花心思主動為顧客提供超預期的服務，於是顧客有了眼鏡布、圍裙、頭繩、裝手機的塑料袋、半份菜……

啟示：讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等於僱傭一個人的雙手，而沒有僱傭他的大腦，這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，而人最值錢的是大腦。所以，如果你的店裡有員工，給予他足夠的尊重和信任，逢年過節的小禮物和生病時的一天假都能讓他感受到關心。

員工犯錯時，設身處地地想想，他為什麼這麼做?是規定不夠清楚還是馬虎大意?然後和他溝通，分析原因，讓員工認識錯誤並主動地改正。他後面創造的價值肯定要會超出這一次的損失。讓他們能發自內心的願意為你工作，這樣才能為你一單一單地拉來客人。

2

公平 ─ 雙手改變命運

在海底撈，很多店長是20多歲的小姑娘，小夥子，甚至還有“90後”，他們每人指揮著一二百人，每天營業十幾個小時以上，接待著幾百名顧客，每年創造上千萬的營業額!

這在一般的企業很難見到，這些初出茅廬的年輕人如何被挖掘出來並委以重任的?原來，海底撈的晉升評價標準只有一個 — 能不能幹?

海底撈有條鐵律：所有的員工，都必須從服務員幹起。然後才能晉升。沒有複雜的學歷，工作經驗等的束縛，用事實說話，用雙手改變命運。

書中有個例子，36歲的謝英是北京海底撈的一個小區經理，管理6家火鍋店，手下員工近千人。她就是通過自己的雙手，實現了蛻變。

做了2年的員工餐，然後才做服務員，然後是大堂經理，後來管店成績不佳，被降為庫管，然後又被提拔擔任北京第一家店的大堂經理，歷經几上幾下。文化程度不高的她，被老闆張勇要求學習打字，寫工作日記，考駕照……一步步咬牙走過來，才有了現在的生活，把家安在北京，老公孩子都接過來了。

啟示：如果你從事的也是服務行業，能不能從海底撈汲取一點關於人才管理的經驗?如果員工年輕有能力，但是學歷不高，經驗不夠，你敢不敢把分店交給她，讓她去拼?又或者，你會不會在店裡設定透明的晉升機制，讓大家都能看到，燃起奮鬥的希望?

3

管理是藝術 — 不考核利潤

作為一個全國連鎖店，管理成百的店鋪沒有管理機制是不行的。但是海底撈的考核機制有點特殊。對分店的管理，不考核利潤，只考核顧客滿意度、員工積極性和幹部培養。

為什麼不考核利潤?

張勇說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高;而且利潤是多部門工作的綜合結果;每個部門的`作用不一樣，很難合理地分清楚。”而且很多成本大頭選址、裝修、菜式、定價和人員工資都由總部定完了，如果要考核利潤，只能從降低別的地方的小成本去做文章，這對服務沒好處。

連每個店的營業額也不考核?

是的，海底撈不僅不考核各店的利潤，連營業額和單客消費額也不考核。因為這些都是結果指向性的指標，很容易就撿了芝麻丟了西瓜，會考歪的。

1.顧客滿意度

海底撈不搞顧客滿意度調查，而是讓店長的直接上級─小區經理經常到店裡巡查。隨時抽查，並且不斷和店長溝通，由於小區經理都是服務員出身，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了，還是少了。他們一眼就能看出來了。

2.員工積極性

仍舊是抽查考核。你可能看到一個服務員跑來跑去，忙個不停，很敬業。但在這些懂行的巡查員看來，可能是因為這個服務員不夠了解服務流程導致服務效率低下，都是瞎忙。

除了抽查，海底撈還會以一個員工的名字來命名一項創新，每天開總結會時，員工也會講述自己這一天的創新成就。這不僅是考核制度，也是激勵制度，激勵員工比拼創新，比拼態度，從而調動積極性。

3.幹部培養(師徒制)

海底撈分三級管理，第一級，總部管大區，第二級，大區管小區，第三級，小區管分店。但是二三級的管理並不是按照地域相近的原則管理。

比如，一個小區經理下面的一個徒弟出徒了。當他有能力當店經理時，北京大區恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店的經理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的“質量”要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的“產品”。

因此，新店的運營就要由這個師傅 — 小區經理負責。能下蛋的雞才值錢。在海底撈，能培養幹部的幹部晉升最快。

啟示：客戶滿意度是定性指標，你可以用滿意度調查問卷也可以隨時抽查，遵循的原則都是你必須要經常和你的客戶保持溝通。你是不是每天都是交代好每項事務的具體內容並指定負責人?試著每天早會時，讓你的店員主動說說他今天有哪些工作要做。最後，能培養員工的店長才是好店長，在店長考核時，除了績效考核，培養能力也很重要，用好績效的鋤頭。

結語

海底撈你學不會，因為它的服務、人才和經營之道是不能複製的，正如書的作者所說，管理是門藝術。照搬照抄海底撈是沒用的，因為你只學會了表面的服務策略，但吃不透他們的人才培養和經營之道。

不過，我們還是可以從海底撈這些成功企業的經驗中汲取一些養分，比如提供超值服務，尊重員工等，然後因地制宜，靈活使用到自身店鋪的管理中。總而言之，好的管店方法要在管理實踐中悟出來，自己的孩子，自己最懂。