淺論聯想集團國際貿易售後服務論文
摘要：聯想集團收購IBM個人電腦事業部之後，就正式吹響了全面進軍國際市場的號角，所以其產品在國際貿易中的售後服務如何做好就成為了一個值得重視的課題，筆者基於國際服務貿易理論對聯想集團國際貿易售後服務進行了分析。
關鍵詞：聯想；國際貿易；售後服務
售後服務一直是困擾國際貿易的難題，2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業部的協議，在公司的國際化戰略開始慢慢成型的時候，也對聯想集團在國際貿易中的售後服務提出了更高更大的要求。
一、聯想集團國際貿易售後服務現狀
目前聯想的海外售後服務仍然大部分採用電話客服的方式進行，即顧客所買裝置出現問題或故障之後打電話向聯想的當地總部客服聯絡，然後再有客服中心通知維修技術人員上門服務，在部分沒有上門服務的地區甚至需要客戶自行前往門店維修裝置。筆者認為，因為業務拓展到了海外市場，那麼在本土和海外文化差異中去尋找需要調整的服務方式與方法，是國際貿易中的售後服務能夠更貼合海外市場的需求，達到另當地人也滿意的高度的唯一辦法。
對於聯想公司而言。2004年無疑是一個分水嶺，在完成對IBM個人電腦事業部得收購之後，聯想集團開始正式進軍國際市場，國際貿易的售後服務也開始進行了相應的調整與轉變。公司成立專門的售後服務隊伍，統一協調處理國際貿易的售後服務業務。04年之後聯想集團採用的是中心+分支的售後服務模式，廠商在總部設立售後服務中心，並在各區域辦事處設立售後服務站。由中心負責統一調控各區域的售後服務工作，針對售後服務規模較大的區域也設售後服務經理或主管。聯想集團各維修站的工程師主要負責現場的售後服務工作。而售後服務中心的工程師、技術員則負責完成來自當地各個區域的維修件的維修，並對各地工程師提供技術支援。售後服務中心除了技術支援功能，還是零配件供應中心、以及和美國總部聯絡的樞紐。
二、聯想集團國際貿易售後服務的現有優勢
第一技術優勢，作為國內領先的電腦裝置生產商，聯想具有成熟的生產線和技術支援部門，聯想的前身是中科院計算機研究所，在技術研發方面有堅實的基礎和配備；
特別是在2004年收購IBM個人電腦事業部後得到了IBM的技術支援，使得其技術能力更進一步的得到了提升。
第二資源優勢，在收購IBM個人電腦事業部之後，IBM原有的資料技術庫也被聯想所利用，IBM在世界各地的連鎖服務站也歸為聯想的資產，使得聯想能夠充分的運用這些資源為其國際貿易的營銷和售後服務。
第三人員優勢，聯想作為電腦行業國內的巨頭本身就吸引了許多優秀的員工為起工作，在走入國際舞臺之後，更是拉攏到了一批國際化的人才，包括美國本土原來隸屬於IBM電腦事業部的優秀人才，所以可以說，聯想的人才儲備是非常豐富的，人員構成也是十分國際化的，適合聯想拓展國際貿易方面的業務。
因為聯想集團的國際化戰略，又得到了IBM的許多海外資源，那麼聯想集團就應該充分運用這些資源，把IBM的這些資源整合到自己的原來的體系當中，建立一種全新的售後服務體系，針對國際貿易的特點，提高自己的售後服務能力。
三、聯想集團國際貿易售後服務面臨的主要問題
首先，目前聯想集團對自己的國際貿易售後服務的定位還停留在傳統觀念的定義當中，在傳統觀念中，售後服務是一種從屬於銷售的.服務，售後服務向來隸屬於市場、營銷，為市場、營銷服務，從業人員逐漸養成了被動服務的習慣。無論是員工還是管理人員缺乏主動創新的精神，導致售後服務的水平無法上升到更高臺階。在收購了IBM個人電腦事業部之後，這種傳統的被動的售後服務模式已經不再能夠滿足聯想國際化戰略的發展，所以必須轉變這種狹隘的自身定位，把自己從被動服務變為主動服務。把公司自身的售後服務定位為“維修員”的這種觀念是聯想集團在國際貿易的售後服務中面臨的問題，如何轉變這種觀念，真正的做到更貼合當地消費者得售後服務需求是一個值得思考的問題。
其次，聯想集團認為售後服務是對客戶在保修期提出的種種售後服務要求，都是公司零利潤的服務和技術輸出，在售後服務的過程中，是沒有利潤可言的，公司只是做到了對於消費者的產品保修的承諾，所以目前的觀念認為對於售後服務部門運營的花銷和人員的維持，是一個增加公司運營成本的支出，而和利潤無關。如何扭轉這個觀念，使集團內部認識到在國際貿易的售後服務過程中，利用資源的整合和服務手段的提升，能夠將售後服務變成利潤的增長點，也是一個值得思考的問題。
四、結論
越來越多的製造企業正在尋求機會利用它們遍佈全球的修理、維護和解決問題的服務能力形成新的競爭力。聯想集團作為大型的跨國集團認識到售後服務不僅被用來協助裝置銷售，更是逐漸作為獨立的、以獲取利潤為目的的服務來提供，即使對那些已經購買競爭者裝置的顧客也同樣可以提供這種服務是非常重要的。目前聯想集團已經具體了整合其國際國際貿易售後服務的能力與實力，整合其國際貿易售後服務將是其全球化戰略的重要組成部分。
參考文獻：
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