專案管理學習心得體會
心中有不少心得體會時，常常可以將它們寫成一篇心得體會，這樣能夠培養人思考的習慣。那麼心得體會到底應該怎麼寫呢？下面是小編為大家收集的專案管理學習心得體會，僅供參考，歡迎大家閱讀。
專案管理學習心得體會1
引言
20xx年5月26日，有幸獲得莫老師敏捷培訓526尊貴名額，成功搭上敏捷培訓管理的和諧號，駛向更高效、更靈活、溝通的專案管理知識領域的海洋。
概念解析
莫老師通過一個個的問題，把我們帶入了關於敏捷專案管理的思考。“小步快跑”、“快速迭代”、“適應變化”
等等每個同學各抒己見，發表自己對敏捷的看法和認識。結合自己最近在pmp專案管理中的學習，傳統的專案管理更適合瀑布型的軟體開發模式，強調嚴格、完善的計劃，並遵循計劃執行和監控，按流程進行變更控制。然而現在的市場環境變化、客戶需求變化之快，迫使業務也隨之變化，傳統的軟體開發模式已不適用。
早在20xx年，17名軟體開發工程師在一個滑雪勝地共同發起了敏捷軟體開發宣言。敏捷宣言的4個價值觀：
這四個價值觀震驚到我了，我們是站在巨人的肩膀上快跑，當初的17位工程師多有先見之明，在如今極速網際網路的時代，這套敏捷專案管理流程方法論，能夠適應未知、多變的市場環境，持續交付有價值的.產品，滿足客戶的需求。
在一個橄欖球的視訊觀看之後，莫老師完美的讓我們瞭解scrum的來源，scrum是一種輕量級敏捷開發模式下的敏捷專案管理流程之一，（之一？好吧，原諒我見識少）。
通過兩個小視訊，我們瞭解到了scrum團隊種的角色和職責，以及每日站立晨會的規則。結合工作進行反思，我們現在的每日晨會是遵循這些規則，昨天做了什麼？有什麼困難需要支援？今天的計劃是什麼？並且針對每日站會有什麼可以改進的地方，如何提會議效率？把這些問題帶入工作當中，不斷的進行改進完善。
沙盤演練
下午的課程，莫老師帶領我們進行沙盤演練，在遊戲的過程中學習實踐敏捷專案管理。scrum的敏捷專案管理框架的理論實踐達到“知行合一”。專案中的成員更好的融合，自我管理和形成自組織的高效團隊。
使用者畫像能夠明確產品的使用者，價值體現。在模擬的過程中對scrum的流程有了更好的體驗，把這種體驗帶入我們的工作中，越來越敏捷、效率。
學習體會
一次超棒的敏捷專案培訓之旅，充滿了樂趣，收穫頗多，並且能將學習中過程中的知識，結合工作使用的TAPD敏捷專案管理工具，更高效更協作。相信在未來的專案管理工作中，更加沉澱自己，優化完善工作，通過PDCA（Plan-Do-Check-Action）的方法進益求精。
專案管理學習心得體會2
5月8日於龍城路橋分公司參加的工程專案精細化管理探討會，對於專案精細化、管理規範化有以下幾點心得體會：
一、企業是以盈利為目的的經濟組織，為了能在現代社會的建築行業競爭中利於不敗之地，求其是在現在建築施工透明化的大潮中生存，必須將精細化管理貫徹實施到底。
二、實施精細化管理，就是從小事入手，對每個細節都精益求精。做到時時有計劃，事事有檢查，事事處處有人管，事事處處有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，提高管理效能。不能把精細化當做口號空喊，不能嫌麻煩搞精細化，不能脫離業務搞精細化，不能離開經濟效益搞精細化。
三、重視細節、重視過程、重視基礎、重視具體、重視效果，必須將精細化管理的五大特徵搞清楚，才能展開精細化管理的工作。什麼工作都要首先策劃控制好大局圍繞一個主題，在此前提下，展開一系列的精細化管理工作，這就必須要做到“三點要求”：將精細化管理具體化、明確化;在精細化管理上做文章、下功夫;向精細化管理要質量、要效益。
四、領導幹部是推進精細化管理的策劃者，而施工現場的管理人員是落實精細化管理的執行者和實施者。這就要求我們每個人都要參與其中，掌握第一手資料、掌握最新的市場行情、掌握最真實的情況，將先進的管理方式引入到我們日常的管理工作程式中，每件事、每項工作都要得到事前控制，精細化管理才能落到實處，發揮成效。
五、關注細節，強化內部管理，增強成本意識。天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的.事做好就是不簡單;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節決定。萬事都要在事前控制，我們作為施工現場管理人員，必須要掌握必要的基礎知識：按“三要素”計算週轉材料平米含量及平米造價;用“三條線”控制人工費;按“三標註”控制施工質量和成本;用“三比一算”的方法控制材料及材料採購。
通過對專案的事先策劃、事中控制和事後總結，我們要強化我們的成本控制意識，從而提高自己的經濟核算能力和精細化管理的能力。
專案管理學習心得體會3
專案管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標範圍內完成專案的各項工作。即從專案的投資決策開始到專案結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現專案的目標。
專案管理的十大原則
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正則言不順，言不順則事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事預則立，不預則廢；
5 磨刀不誤砍柴功；
6 統籌兼顧；
7 無以規矩不成方圓；
8 欲速則不達；
9 眾人拾柴火焰高
10 不知言，無以知人也
專案管理的注意事項
1、專案組成立
成立專案組是專案能否成功的第一要素，沒有專案組，專案管理就無從談起。成立專案組一般包括以下幾個方面：專案背景，目標，領導組，執行組，時間表等。
專案組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗專案組的智慧了。
第一，專案領導組組長是誰，一般情況下，大專案，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到專案運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到專案其中的人擔當協助人。
第二，專案執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這裡要知道，雖然是部門負責人負責專案組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。
2、注意企業風向
一個專案組的存在與工作目標不僅僅是一個專案是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司“風向”變了。
原來企業高層對專案很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，專案組是否要停止了。專案組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，專案負責人必須有高度敏感。
3、專案規劃與激勵
一般來說，專案組成立的時候，也會對專案進行規劃與激勵。專案組規劃包括時間內容規劃，專案分工，專案制度等。一旦專案啟動，專案就進入到運作當中，通知什麼時間發文，物料什麼時候到位，工作例會什麼時間開始，市場部該做什麼，渠道部該做什麼，這些都要明確。
專案激勵不能少，許多企業管理者認為，專案組是公司安排的，不需要什麼激勵。但我不認同這個觀點，專案畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。我認為：專案組以正激勵為主，小專案有小激勵，大專案有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人蔘與不多，他只是安排下屬員工參與專案組，這個時候需要不需要激勵？我認為需要，因為他畢竟是專案參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。
4、嚴格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。我認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：專案例會、郵件群發、進度通報等。
專案組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。專案負責人搞不定的'事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。
專案組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促後進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。
5、勤於溝通
勤於溝通、敢於溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。
首先是對上，一定要與專案領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤於彙報工作，特別是在專案初期，高層領導不瞭解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇於表達自己，表明你的立場：我能。
專案進入正常軌道後，溝通不能少，必須讓領導及時知道專案進度，他們心中有底。
對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果專案基金允許的話，可以專案組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。
6、工作魅力
最後一點，也是我認為很重要的一點，憑什麼讓相同級別的同事替你做事。我認為，不僅僅是專案組賦予你獎罰
專案管理學習心得體會4
專案管理，正確理解應該是以專案為物件的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對專案進行高效率的計劃、指導和控制，以實現全過程的動態管理和專案目標的綜合協調與優化。然而，初次接觸“專案管理”這個名詞時，我很片面的將其理解為是一個專案的專案管理者對專案所要涉及到的全部工作、資源等進行有效地管理。學了《現代專案管理學》這門課程後，不禁對當初的想法莞爾。
首先，理解“專案”這一概念。《現代專案管理學》一書認為：“專案是在一定時間內為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關活動”，並歸納為“專案是特定目標下的一組任務或活動”。現代專案是指那些作為管理物件，按限定時間、預算和質量指標完成的一次性任務。經過學習，是我對“專案”也有了自己的認知：專案是為提供某項獨特產品、服務成果所承擔的臨時性任務。專案是一個特殊的將完成的有限任務，在一定的約束條件下，以高效率地實現專案業主的目標為目的，以專案經理個人負責製為基礎和以專案為獨立實體進行經濟核算，並按照專案內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動；是在一定的組織內，利用有限資源，在規定的時間內完成滿足一定效能、質量、量、技術指標等要求的任務。專案的主要屬性包獨特性，每個專案都有獨特的地方，沒有兩個專案會是完全相同的;一次性，由於專案的獨特性，項作為一項任務，一旦完成，就不會重複;多目標性專案的目標包括成果性目標和約束性目標，成果目標指專案的.一系列技術指標，約束性目標指項的進度、成本等;生命期，任何專案都會經歷啟動開發、實施、結束的過程，因而是有起點和終點的。
接著談到“專案管理”。專案管理的準確定義已經在開頭給出了，現在談談我對專案管理的理解：所謂專案管理，就是專案的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對專案涉及的全部工作進行有效地管理。即從專案的投資決策開始到專案結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現專案的目標。專案管理是基於被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用於計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規範達到理想的最終效果。有效的利用現代專案管理，可以提高企業的專案管理整體能力、控制成本、提高效率、更好的應對快速變化的商業環境、提高市場競爭力、促進企業戰略目標的實現。
隨著全球經濟一體化以及科學技術的提高，市場競爭更趨激烈、殘酷，企業為了生存和發展，就要不斷進行技術創新、機制創新、管理創新。隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的複雜化，資訊化已經成為企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。更多的企業認識到必須通過資訊化建設才能夠實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業的核心競爭力。因此，專案管理的思想已經被越來越多的it企業所接受，企業把越來越多精力和資源投入到it專案的建設中。權威人士認為，專案管理作為獨特性、一次性和創新性的管理模式，已成為適應新時代最具生命力的管理手段之一。如作為我們計算機專業，將來會接觸到的it專案管理，產業規模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業間的競爭。這對it企業提出了更高的要求。企業需要在有限的時間裡完成更多專案，同時還要保證專案的成功率，並且有效的利用資源，降低生產成本，大幅度提高銷售額和市場佔有率。為此，專案管理作為一種被實踐證明行之有效的解決辦法在it行業中得到廣泛的發展及應用。it專案通常包括軟體和硬體,需求的不同使it專案內容具有獨特的多樣性,進而要求開發團隊人員來自不同教育背景、具有不同的.知識技能。
現代專案管理是一門不斷髮展改進的學問，其中要學的技術、知識、技能、規則等太多，需要我們用專業的態度對待之。其中我最有感觸的是專案管理中的團隊合作。專案團隊不僅僅是指被分配到某個專案中工作的一組人員,它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作,共同實現專案目標,專案成功需要一個有效的專案團隊。科學的組織和管理可以放大工程專案團隊的工作能力,使工程專案的實施向著有序的方向發展,有助於工程專案按期按質完成。在所有管理中,人的管理是最為複雜的,對工程專案管理人員來說極具有挑戰性。研究優秀團隊管理的方法和策略對於每一個工程專案管理人員都是必要的。
總之，學習現代專案管理學，覺得有個比喻很貼切：專案管理就如烹調,科學的知識和方法理論就如一本好的菜譜,它建議廚師該怎麼做。而先進的管理工具則是一整套廚具,不僅影響效率還影響品質。但真正能炒出一桌色香味俱全(現在還要求健康了)的菜,更多依靠廚師的經驗、技巧,以及對人們口味的理解(隨需而變)。我們要想真正學好專案管理，還需不斷實踐，學習技巧、總結經驗，才能更好地演繹現代專案管理。
教師培訓專案管理是用系統管理方法，通過專門設立的專案團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行專案的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。專案管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓專案的主要內容;對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支援建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立專案管理績效考評體系，實施專業化管理。
教師培訓專案管理自身的獨特之處，主要有：
1、專案具有一定的“複製”性。教師培訓專案是面對的培訓物件是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性;教師隊伍人數眾多，某一個專案難以一次性覆蓋全員;上一次的專案成果，可以直接為下一次培訓所採用，或者改進和優化。
2、專案組織受體制、、機制、制約。承擔教師培訓專案的單位：以院校和各級教師培訓機構為主體。院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，以及相應的機制和制度等，使得“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。如，管理者和培訓者同時擔負著本職工作，不可能全身心於培訓專案，且專案績效只是其崗位績效的一部分。
3、效果考評的綜合性和延時性。教師培訓專案的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。而考評培訓專案對參訓教師師德素養和業務水平的干預效果，需要綜合採用作業評定、考試、專業對話和行為觀察等方法。而考評其是否促進了教育教學質量的提高，則需要在專案結束一段時間之後實施“實踐性”考評，方能比較準確。
4、多維協調、多方協作。協調方面，由於培訓物件來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關係。由於人事管理渠道不同，專案組織更多的精力消耗在此。同時，由於院校和機構編制固定，成立“臨時性”的專案組織往往形同虛設，如果不是院校和機構的負責人擔任專案經理，在多方協作上就可能效果較差。
教師培訓專案管理是用系統管理方法，通過專門設立的專案團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行專案的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。專案管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓專案的主要內容；對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支援建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立專案管理績效考評體系，實施專業化管理。
專案管理學習心得體會5
為了加強團隊學習，統一思想、統一行動，提高員工溝通協作能力，上週末公司組織各業務板塊學習了由清華大學劉鐵峰教授講授的“現代專案管理”培訓課程——《精細化管理》，老師生動的講課方式，讓我們在輕鬆活躍的氣氛中瞭解了什麼是專案、專案管理的內涵、方法、工具、步驟、意義等。
首先，劉老師先從“精細化管理”入手，列舉了身邊很多案例，這些就是發生在我們身邊的事件，之前從沒有把它們看作是“專案”。而無論是成功的專案還是失敗的專案，往往取決於“細節”。進而談到公司的管理方式，目前，我國企業在管理方面遠遠沒有達到西方企業管理的精細化程度，往往習慣於粗放式管理。面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業做大做強成為必然的發展方向。如何有效的利用資源、開源節流、創新發展等都可以通過管理來完成。“細節決定成敗”，因此隨著管理水平的提高，精細化管理將成為企業生存和發展的基本條件。所謂精細化管理，就是以精細操作和管理為基本特徵，通過提高員工的素質，控制企業滴漏，強化連結，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。也就是說，精細化管理就是由過去的粗放型管理向集約型管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精細化管理是企業管理理念上的轉變。精細化管理具有全員性、全面性和全過程性的特點，它是一種全面系統的管理模式。全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經營
管理、人力資源管理、資金管理、資訊化管理、技術管理、安全管理等；全過程性即精細化管理貫穿於企業的各項工作和每一個過程。實行精細化管理，要加強宣傳教育和培訓；要以現有的管理制度和企業標準為基礎；要遵循從易到難、從簡單到複雜的原則；要從“細”上著眼，從“精”上下功夫。
結合本部門的工作，才發現其實我們的專案很多，大到土地整理、商業地產管理，小到安全維修工程等，專案管理伴隨著我們每天的工作。從啟動、計劃、執行、控制、收尾，每一個步驟都要有戰略指導，縝密的計劃，精益求精、不斷改進的方案，良好的員工合作機制，預算的控制，以及遇到問題及時總結、反饋等，才能使專案朝著積極、健康的方向發展，從而達到預期目標。
在兩天的講課中，老師多次提到管理中“溝通”的重要性。兩次長時間的現場互動，以小組的方式，通過成員間的協作溝通共同完成方案的制定，讓我們更直觀的從中發現溝通的'問題，尋找解決出路。
專案的最終目標是企業實現盈利、為客戶解決問題，這其中離不了人的管理。良好的溝通機制和溝通技巧是專案各干係人之間思想交流的重要保障。通常，有效的專案溝通管理，使全體專案組成員的思想高度統一、步伐協調一致、一起行動聽指揮。因此，專案溝通是專案管理的一個重要組成部分，是體現專案管理溝通能力和管理能力的知識體系，也是專案管理成功與否及執行好壞程度的一個關鍵問題。溝通建立和改善人際關係是必不可少的條件。資訊溝通、意見交流，將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來，成為一個整體。資訊溝通是人的一種重要的心理需要，是人們用以表達思想、感情與態度，尋求同情與友誼的重要手段。暢通的資訊溝通，可以減少人與人的衝突，改善人與人之間的關係。
我們公司內部專案很多，會議，無論是司務會、部門例會、小組討論會就成為了上傳下達的重要形式。公司領導就像專案經理一樣為了實現公司目標，除了制定戰略規劃，還得跟下屬溝通讓每位員工更好地領會方針政策，讓員工清楚自己的任務和責任，同時聽取員工的工作心得及其工作進展情況，激勵員工的工作積極性。其次，就是指與客戶間的交流和溝通，如輕軌運營中與乘客的交流、房地產專案中與政府職能部門、工程單位的協作、商業地產專案中與租戶、顧客的協商等等。讓客戶及時瞭解專案進展情況，保證專案按照計劃和使用者要求的方向推進，使使用者認同專案的進度並建立預期。
通過兩天的學習，使我們對專案管理中容易混淆的概念明晰起來，尤其是專案管理的五個步驟，對我們今後日常工作和專案的操作具有很好的指導意義，我們要把溝通協作作為工作的一個重要環節，把握整體管理的同時不忽視細節管理，為實現公司的目標，做出自己的最大努力。
專案管理學習心得體會6
隨著社會的不斷進步和發展，建設專案規模不斷擴大，建築施工企業的生產方式和組織結構發生了深刻的變化。因此，為滿足各種工程日益嚴格的規範要求，提高工程施工管理成為工程專案開發與建設至關重要的一種手段。此次劉總工程師關於工程管理方面的講座，全面而又到位，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關準備工作到中途工程質量安全與進度控制管理，再到後期工程竣工驗收管理進行了介紹。通過此次學習，過程雖然簡短，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示範，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會後，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學習，頗有所收穫，現在將自己學習所得分享給大家，以工程專案施工管理為主。
工程專案的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應有機結合。
一、成本控制。
專案施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，由恆等式可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以後是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建築專案施工管理的關鍵工作。
專案施工開始前，應對專案施工成本設立控制目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，那專案施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是專案施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況）。在專案施工過程中，專案經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時專案經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、進度控制。
首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建築單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監
控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監控進度計劃。正確做法是，每週總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每週監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最後，應儘量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。
三、質量控制。
專案施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由於任何專案都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。
1、人的控制。
專案管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的'時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應儘量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作，主動地發現問題、解決問題。每一個人都是不同的：不同的能力、不同的愛好、不同的風格，就算是同一個人在不同的時間、不同的地點都可能有不同的表現。將這些充滿不同點的人組合在一起，共同去完成同一個工作，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體裡如何去調動人的能動性，譬如企業對員工的認同和支援，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業謀取利益。簡而言之，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，採取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全過程的控制，從材料的採購、運輸、儲存和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工專案上所使用的材料儘可能經濟合理，並減少損耗。
材料的採購應根據施工合同的要求，採購最經濟合理的材料，也就是說採購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的採購應堅持“貨比三家”的買賣原則。
3、機械使用的控制
機械的使用可以有效的提高生產效率，施工質量比人工施工大大提高且有保證，在工程上應大量採用機械化施工，這樣有助於加快施工進度，保證施工質量和施工安全。
施工機械是一次性投資，使用期較長，屬於較大專案的固定資產投資。施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標，在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源，從中選擇較經濟的方案。
建築工程的施工管理是一項複雜的工程，要做好這項工作，需要建築施工企業認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，採取科學的方法提高施工管理素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。在進行專案的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。在實際工程專案中，需要結合各專案的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗，才能保質保安全地按時完成施工任務。
專案管理學習心得體會7
通過本學期老師的《軟體專案管理》課程的學習，我深深的體會到了專案管理在軟體工程甚至是其他工程領域的重要性。通過老師的講解，我瞭解到了專案管理的理念目前在實踐中起到了越來越重要的作用，對於技術而言，管理意味著決策和支援。只有對生產過程進行科學的、全面的管理，才能保證達到提高生產率，改善產品質量的工程目標。
好好研究學習軟體專案管理對於我們以後要從事IT行業的學生而言有著決定性的作用。首先這裡存在一個問題，之前已經學習過了《軟體工程》課程，所以剛開始聽到《軟體專案管理》的名字的時候就產生了軟體工程和軟體專案之間有什麼區別的疑惑，通過後來對課程的深入學習，才瞭解到了：
（1）軟體工程是研究和應用如何以系統性的、規範化的、可定量的過程化方法去開發和維護軟體，以及如何把經過時間考驗而證明正確的管理技術和當前能夠得到的最好的技術方法結合起來。
（2）專案管理是一個管理學分支的學科，指在專案活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使專案能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。
專案管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成專案的活動的進展。也就是說，軟體工程為我們提供的具有指導意義的軟體開發方法，專案管理是更從更高的角度思考問題，它總結出了專案管理中會碰到的問題及常規的解決方案，他不僅僅針對軟體開發，而可以適用任何專案工程。那麼軟體專案管理則是專案管理在軟體行業的應用了。在課程接下來的學習中，我有了一個深切的體會，在以往的小軟體開發中，都是自己根據想象確定軟體所需功能，然後編寫程式碼，做成了一些具有“死”功能的軟體，由於沒有在實際應用中大量使用所寫的軟體，所以忽略了很重要的一點，客戶對軟體的需求變更要求，那麼就要求專案開發相關人員對使用者的需求變更有一個好的回覆。所以在軟體開發的過程中我們專案開發人員要了解可能導致需求變更的原因，如何管理變更需求，以及如何正確的處理需求變更。
然後學習到了一個重要的成本控制方法—掙值法，掙值分析相比於傳統分析方法是一種更好的專案/工程管理方法，因為它綜合了成本、進度與範圍，可以用來預測未來績效與工程完工日期。作為一種早期預警專案管理手段。可以使工程管理人員識別與控制問題，以免問題擴大化。能夠使工程管理更高效、更及時的反應預算情況。下面舉例說明：你被指定負責一個軟體專案，其中有4部分，專案總預算為53000，A任務為26000，B任務為20xx年代中期的美國。由於開發專案不能按時提交、超出預算、質量達不到使用者的要求等原因，70%的專案出現問題。於是，軟體開發者開始逐漸重視軟體開發中的各項管理。到了20xx年代中期，軟體專案管理不善的問題仍然存在。軟體專案管理和其他專案管理相比有相當的`特殊性。首先，軟體是純知識產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。其次，軟體系統的複雜性也導致了開發過程中各種風險的難以預見和控制。因此，專案管理對軟體生產具有決定性的意義。
專案管理的定義是指一定的主體，為了實現其目標，利用各種有效的手段，對執行的專案週期的各個階段工作進行計劃、組織、協調、指揮、控制，以取得良好經濟效益的各項活動的總和。軟體專案管理目的是為了使軟體專案能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成而進行分析和管理的活動。另外，進行軟體專案管理有利於將個人開發能力轉化成企業的開發能力。企業的軟體開發能力越高，表明這個企業的軟體生產越趨向成熟，企業越能夠穩定發展。
對於軟體專案的學習，我首先放正了態度來學習，認真分清軟體專案管理與軟體工程的關係和專案管理知識體系。軟體專案管理從頭到尾包括9個知識領域、5個標準化過程組和44個模組。其中本學期我們學習的主要知識點有以下幾個部分，如：專案的初始中專案立項、合同專案、內部專案、專案授權、初始專案範圍、生存期模型等知識點；專案計劃中範圍計劃、時間計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃、合同計劃、配置管理計劃、整合計劃等知識點；專案執行控制中整合變更管理、範圍管理、進度成本管理、掙值分析法、偏差管理、質量管理控制、團隊管理和建設、專案溝通管理和風險管理等；專案結束中合同結束、專案結束、專案總結、專案管理的建議等。對於這些知識點，我根據具體案例具體分析。
通過本學期的學習，我感受到軟體專案管理是一門非常需要學習的課程。即使作為考察課程，它也是軟體行業人士所必須瞭解的知識。它對軟體工程專案的作用是至關重要的。現在，作為學生的我所做的專案雖然都是一些小的專案，但是在小組共同開發的時候還是需要用到專案的管理。如：人員的分配，時間、進度的計劃，溝通計劃，專案執行變更管理，以及質量管理控制等多種管理。如今這門課程我學的還不是很好，但我相信在今後的實訓及工作當中，能夠更好的體驗和感受到專案管理的精髓，對軟體專案管理有更深入的瞭解。我也希望，學校的老師能夠在今後的教學當中重視軟體專案管理課程，多讓學生了解例項，去感受、體會軟體專案管理所遇到的問題和解決方案，理解軟體專案管理的精髓。
專案管理學習心得體會8
通過此次兩天的培訓達到了整個專案從開始立項分析，計劃安排，任務分解，計劃實施至最後的專案驗收整個一個流程的熟悉。中間各個環節的具體內容，注意事項，方式方法也都有了一個大概的明晰。基本上就一個專案的認識上上了一個層次，這裡培訓只作為一種方式方法的灌輸，後面在實際工作中還要區別對待，融會貫通。但是就楊飛老師講解的一些關鍵點在工作中還是有必要去照做的。比如在專案（事情）的計劃上，由大及小的步驟去安排，設立專案階段的里程碑，任務分解對事不對人，具體的實施那就按照任務分解也就水到渠成了。
在課上，對於一些專案中遇到的問題大家也都有提出了自己的認識，老是也都做了詳細的解答，這些也都是每個人在工作中都會碰到的。通過老師的具體講解也都找到了答案。如何做好專案的激勵，成員的激勵，目標願景的描繪。科學的.做好計劃，及任務分解，實施都是有一套體系的。但在專案中也不能把專案經理的工作想象的無懈可擊，期間會出現一些風險，一些不可控的因素對專案本身造成或多或少的影響，而做好專案的風險分析及應對措施的安排可以極大的緩解，而不是消除風險帶來的專案影響。這也對專案人一個更全面，高階，思維縝密的一個要求。老師認為的專案管理或者說管理是一個個人魅力的事業，一種平衡的藝術，一點不錯。課程上學的是手段是工具，畢竟人才是最關鍵的，管理好專案就是要管理好人。把專案成員團結在一起做事情是關鍵點。但是在實際中做到這一點是很難的。不過我們可以通過課程上講到的一些方法，輔助去開展工作。比如願景描述，激勵，工具的使用，承諾書，私下的溝通等都可以很好的把專案管理做好。
雖然作為一名測試工作者，在專案中是一個從事產品質量把控的工作，能夠深刻理解這個專案的流程，對做好測試工作也是有幫助的。如在平時的測試工作開展上同樣是要考慮，資源，成本，計劃，安排，執行，風險，結果收集的一系列問題。而要克服這些問題就要在測試之前確定有一個明確的目標，知道做什麼，為什麼做，怎麼做，如何驗收做好了，這一系列的問題是做好測試專案的關鍵點。至於在過程中如何做好計劃的準確實施，風險把控也都是和之前說專案的道理一樣。
最後感謝公司提供這樣一個機會去參加此次培訓。
專案管理學習心得體會9
一、專案概況
20xx年3月，我加入聚光科技SAP專案組，從專案成立至專案順利上線持續運營，和40多名專案組的領導同事、共同度過了9個月齊心協力、並肩作戰的工作時光。我在這大半年作為專案助理參與支援專案組工作的過程中，獲得了來自於專案經理、各模組關鍵使用者、各業務支援部門領導同事、及九慧顧問團隊等各方面大力支援，順利完成專案組的各項工作。
SAP系統是為公司的企業管理提供解決方案的高資訊化整合系統。在這大半年的過程中，專案組經過業務調研、藍圖規劃、系統實現最終準備及上線支援，通過對公司各模組業務流程深入的梳理和規劃，完成了公司從前端銷售到供應鏈、後端財務等各項業務的系統切換。這是我第一次參與如此技術密集型的專案,也是第一次和如此多技術及業務骨幹們共事，可以說作為一個以市場、品牌宣傳、活動策劃等作為工作內容的我來說，是一個很好的學習過程，同時也是很大的挑戰。
SAP資訊整合化系統從籌備到上線，及上線運維的約9個月的時間裡，大約分為了以下幾個階段：專案準備階段、需求調研及藍圖設計階段、系統實現階段、最終資料準備階段及上線後的支援階段。我從入職後即加入SAP專案組，從3月8日召開系統上線啟動會以來，經歷並且參與了系統籌備到上線以及運維期的每一個階段，深入學習SD/MM/PP/FICO模組的各項業務內容和系統操作規範。我一直抱著從零開始的心態，重新學習公司的各項業務，從前端SD模組的專案建立、建立合同、銷售訂單下達；至系統設計人員進行配置清單下達、非標BOM維護；供應鏈計劃員進行MRP執行、計劃訂單轉採購訂單；至採購員的採購執行、付款、採購收貨、發票及付款；再進入生產階段，包括生產訂單下達、發料、執行、報工入庫、生產訂單關閉；接著就是物流及倉庫的工作了。倉庫的成品庫存調撥，交貨單建立、揀配、發貨過賬、然後是發貨。供應鏈流程結束後，資料通過SAP系統歸集到財務人員手中，由他們進行收入確認、收款指派、成本結算等相關業務。整個業務流線，起源於銷售，歸集到財務，包含生產、採購、發貨等各項供應鏈業務，將各項資訊和資料整合到系統，很好的用資訊化系統連線起了全過程。
二、專案助理工作日常
我作為專案助理加入SAP專案組以來，除了做好專案助理的日常工作，更多的時間花在了學習業務邏輯和系統操作兩方面。這約9個月的專案組工作，讓我對生產型企業各項業務邏輯有了很好的認識，而SAP系統作為公司資訊化迭代的載體，將各項流程及審批歸集為流程圖，將各項銷售資料及各項成本，歸集為表格，讓人一目瞭然。可以說，加入SAP專案組的這大半年，是我瞭解業務邏輯、提高系統操作、完善人際交往和問題處理能力的最好學習機會，對於公司給我提供一個加入SAP專案，學習業務知識的機會，我深表感謝。
專案助理除了參與專案組的各項業務工作，主要的日常運營分為兩塊：一是專案組成員、會議、檔案等行政類日常事物，並輔助專案組跟催未清事項及專案進度；二是團隊建設、團隊文化、團隊活動、專案宣傳等各項宣傳類工作。在日常的工作交流中，我和團隊成員培養了良好的關係，大家在統一了專案目標即系統順利上線後，工作熱情高漲，特別是在8月-9月的系統上線期間，在連續並且高強度的工作壓力下，很多人甚至每天工作時間超過16個小時，有人甚至持續加班到凌晨睡在公司。在專案上線前夕，專案組所有成員團結一致，激情高漲。我在完成各項會議安排，人員通知等工作，更多的做好後勤服務，保證大家的夜宵水果和紅牛、東鵬特飲等加班能量的供給。面對高強度的工作壓力，專案組成員沒人叫苦叫累，幾乎每天工作時間超過12個小時，中秋節、國慶節也堅守崗位，奮戰在系統上線第一線，保證業務流程和評審流程高效,保證資料收集的準確及時，保證各項業務操作順利高效。
另外，除了專案組日常工作事項，團隊建設和文化宣傳也是非常重要的一項工作。專案說到底就是團結一群人以目標導向為基礎，共同做一件事，所以事情能不能順利高效的完成，很重要的一部分源於“人”的因素。包括專案組按階段召開專案啟動會、藍圖彙報會、上線動員大會和最後專案總結大會，所有的方式無一不是鼓勵團隊成員團結一致、凝心聚力。專案組在藍圖階段結束後進行了一次團建活動，一起體驗了富春江皮划艇、定向尋寶等一些考驗團隊能力的活動專案。輕鬆愉快的活動流程讓大家放鬆身心、為後續實現階段的工作狀態養精蓄銳。因專案藍圖規劃結束後，緊接著就進入系統開發和除錯階段的繁忙工作中。在專案上線前夕，我們安排了團隊聚餐，為大家在接下來一個多月的上線衝刺階段加油鼓勁。
團隊建設各項工作，按照專案組計劃，依照所有成員的工作狀態和當下的階段情況及時調整，對提高專案組40多位成員的工作積極性提供了很好的助力。
三、專案管理學習心得
我作為專案助理全程參與SAP專案的這段時間以來，在不斷學習業務知識和系統操作的同時，也時時總結和反思有關於專案管理方面的關鍵問題和注意點，尤其以團隊為單位去推動一場“變革”的時候，產生的來自於內部以及外界的各項助力和阻力，同時對於如何面對機遇和挑戰進行了自己的思考。以下，我通過一張思維導圖，將我所理解的專案管理學習心得進行說明，希望能夠拋磚引玉，為以後的新專案或是助理相關工作型別做一番啟發。
我把專案管理的關鍵點分為以下四點，並就SAP專案中實際出現的情況做出自己的思考：
A、]如何跟進未清事項/掌握關鍵階段節點
SAP專案本次上線的一共有四個模組，分別是SD&PS模組/MM&QM模組/PP模組/FICO模組。因為專案涉及公司從前端到後端的全業務流程體系，因此勢必面臨多業務流線，不同崗位不同工種相互配合的情況。因為體量大，業務複雜，專案在上線前夕面臨龐大的未清資料收集工作，雖然專案組已經預料到資料收集情況複雜，資料量大涉及人員多，提前兩個月開始了收集計劃，並且明確各項資料責任人和時間節點，下發了SAP系統資料收集模版，但情況仍然不容樂觀。
8月初，未清資料收集計劃釋出，開始收集；9月初，依據當前進度，釋出詳細版資料收集計劃，明確每一版資料收集的業務範圍、時間、各業務單元收集人、責任領導、資料複核完成時間、資料收集完成狀態，並就資料收集實際情況和出現的問題，隔天召開資料收集例會，和專案組所有成員宣貫該項工作的重要性，及時跟進進度。因為SD模組需要提前上線，資料量大且配置清單等拆分到站點複雜且耗時，一度面臨資料收集逾期，專案上線的風險性高問題。為解決此類問題，專案組自上而下達成了重要性共識，並積極尋求各相關業務部門負責人和各部門一級負責人的支援，專案執行小組組長虞總多次在未清資料收集逾期清單告知郵件中提及：基礎資料的完備直接影響到SAP-ERP整個系統的上線是否順利成功，所以請務必重視，及時按計劃時間完成相關工作，對於工作中確實有難度和工作量的請專案組及資訊科技部一起群策群力想辦法幫助相關人員保質保量完成。請各業務單元的領導給予相關人員工作上的大力支援，需要資源的也請給予優先考慮支援。決戰時刻需要大家每個崗位的成員同心協力，互相配合支援完成，相信在大家共同努力下能順利成功上線。
Visual Project(高層計劃和任務計劃)裡強調，高階管理者需要從巨集觀層次上掌控專案關鍵點的情況，更關注關鍵點的達成情況，以及對整個專案預期的影響。根據專案組在未清事項的跟進方式來看，在明確目的、事項明細、責任人和完成時間節點的情況下，另有四個舉措，可以更好的掌握關鍵階段節點和跟進進度：
一是需要樹立專案計劃的嚴肅性和目的的明確性；
二是需要設計專案進展的評審和審批關卡，設計關鍵點的控制，比如我們每個階段結束後的相關模組責任人簽字確認環節；
三是需要實時掌握專案執行的偏差和趨勢；
四是需要尋求支撐，拉動外圍環境建設，例如績效、獎金以及專案組一直在實施的月度之星評選的工作，以促進未清事項的完成。
總之，在專案管理中跟進各項業務進展是非常重要的一項工作，雖然在面對不同的專案內容時會有所變化，但完成該事項的目的都是一致的，因此調動責任人的積極能動性和調動資源、積極尋求支援是比較重要的一個環節。
B、如何協調團隊工作、處理團隊內部矛盾
有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法，因此我們要組建團隊。各專案的團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人。因此專案的很大一部分工作是協調團隊內部工作。
專案組內部交流有兩種基本的方式：訊息（郵件、備忘錄、微信群）和會議。重要資訊、通知等大多通過郵件來確認，緊急但不重要的資訊通過微信傳送。會議是把團隊結合在一起的凝固劑，會議成功的關鍵是隻開迫切需要開的會議。在SAP專案組會議十分頻繁。尤其在業務流程專項討論階段，專題會議非常多，再加上專案組例會、培訓會等會議，有時一週的會議約有8-10個之多。而部分夯長的會議佔用了大家太多的時間精力，導致晚上要加班工作，造成了一個不好的工作影響。後來專案組養成了一個習慣，保證會議議程和參會人員的精簡，頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會堅決不開。
SAP專案組的同事都是資深業務骨幹，大部分都有超過10年深耕本領域的工作經驗，對業務流程和關鍵階段非常清楚，在業務流程方面具有相對權威的發言權。因此專案組在進行內部溝通的另一個獨一無二的方法是通過四處走動來了解情況。SAP專案組除了在濱安路園區的專案指揮部（原黨工會議室），另外安排了三個小會議室讓各模組成員集中獨立辦公。只要四處走走，與各模組聊一聊，就可以獲得更多資訊，許多不太容易暴露出來的小問題和小情緒，就在這茶水間、走廊裡、轉角口的交流中被無形解決了，因此千萬別低估這些隨機事實的價值。
無論選擇什麼樣的方式進行溝通，協調團隊工作，一定要確保經常而且公開地進行溝通。團隊的氛圍和士氣、良好心態、高效的工作氛圍這些都很重要。
C、如何完成跨部門協作共同推進工作事項/ 如何使得上下游業務相關人員接受及傳達的資訊一致
SAP專案組主要分為四個模組，SD/MM/PP/FICO模組分別由業務關鍵使用者、組長和顧問團隊組成，各模組業務獨立又有相關聯。因此在藍圖規劃階段，各模組除了梳理例如財務、供應鏈、事業部等的業務流程外，更多的進行跨模組業務專題的流程串聯；包括後期系統實現階段進行的整合測試和系統聯調，也是要進行跨模組的流程串聯，對如何更好的溝通模組、銜接業務，都是考驗團隊協調重要的工作方式。
有效資訊有三個關鍵點：簡潔、完整、結構。只要把這三個方面都包含在傳遞的資訊中，就可以做到資訊被人理解。因此在進行跨模組溝通時，我們會把相關模組關鍵使用者即業務責任人、模組顧問、模組組長，如有需要會邀請具有決策權的業務負責人共同參與。在會議有限的1-2小時內，就本問題在已有方案的基礎上提出優化和修改方案，並就會議討論點、會議決策點和會後跟進事項（包含責任人和完成時間節點）郵件進行會議紀要的整理和傳送確認，如此沒有異議則討論點已確認。如此，在跨模組部門協作推進事項中，各方面均遵循簡潔、完整、結構三個關鍵點，另因為公司流程複雜，業務相關負責人多，有一關鍵點是，要找對人。要找業務關鍵責任人及其業務直接領導進行確認。
溝通只是一個過程，而達成共識才是結果。
D、如何處理新系統/新專案在推進過程中來自於外界的不理解和不配合
SAP專案按照專案管理流程(Project Management Process )有五個階段：專案啟動、專案計劃、專案實施及控制過程、專案收尾和專案後續維護。每個階段節點的控制和進入下一階段的方式，在專案組大概有以下幾種方法：開藍圖彙報會、藍圖簽字確認、專案上線動員大會，還有專案組內部的彙報會和培訓會等等，目的都是自上而下進行資訊及專案程序的共享，做到專案組所有成員接收到的資訊都是同步且最新的。
專案在推進過程中，經常就業務專項問題或流程系統優化方案召開專題會議，首先要在心理方面理解業務部門的困難，讓他們覺得專案組的確在為他們所想；在實操方面要讓業務部門切切實實的看到優化過後的高效方案和最終效果，並報以期待共同完成該項優化任務。另外，除了主動站在業務部門實操的角度去思考優化方案外，更要用市場化的思維來思考，令對方覺得當下討論的這個方案，對雙方對公司都是一場公平的“買賣”，用雙贏的思維推進新系統/新專案的變革過程。
儘管變革是一場陣痛，但晚面對不如早面對，在調動內外部成員工作積極性的同時，也要抱以更大的耐心去聽取意見和建議，以達成雙贏的結果。
四、專案管理個人收穫
在參與SAP專案這9個月以來，收穫良多。除了用邏輯性和縝密的思維去思考問題以外，更多的是良好的工作和溝通習慣的養成。非常感謝專案經理陸總和九慧專案經理閆總，兩位求真求實、事必躬親的工作精神為專案組為我做了一個很好的工作表率作用，而專案組所有成員的實際工作方式教會我一件事，辦法總比困難多。面對一個問題或者一個難題時，不產生知難畏難的情緒，更多的是思考如何解決、用什麼樣的方法解決和誰能解決。用以目標為導向的工作方式，而不是過程導向。
個人收穫總結歸納為以下四點：
A、想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象；
在專案組工作的日子裡，時常會聽到開發組或者各模組顧問老師詢問需求提出者這麼一句話：這麼做背後的邏輯是什麼。說實話，這樣的問法，對一直學商科，一直接觸市場類媒體類相關工作的我來說，說一次很大的衝擊。因為當面對一件事情，我很少會倒回去想事情的本質是什麼。
大部分人思考、行動和交流都是從黃金圈法則中的最外層WHAT層開始思考，即這是個什麼樣的問題。而黃金圈法則的思考方式是從內線到外線的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。
思考WHY，從為什麼開始。當面對一個問題的時候，發掘解決這個問題做這件事的深層原因，比如為什麼要開發批量匯入BOM的報表，達到的目的是什麼。
思考HOW，問了為什麼後，明白解決問題的本質原因，才思考中間的圈層WHO，也就是怎麼做。這裡主要是梳理如何實現WHY，用什麼樣的方法落實解決問題的理念以及需要通過這個問題傳輸怎麼樣的價值觀，堅定了一件必須做的事情，接下來就是為了做好這件事而去思考解決方法。
思考WHAT,如果前面的兩個圈層思考的很清晰了，那麼WHAT圈層也是水到渠成。知道了怎麼去做，那麼就按照既定的計劃去做。
想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象。人與人之間最大的區別是思維方式，競爭壁壘是認知。
B、千人千面的溝通能力；
擁有強溝通能力的人，就是擁有一個龐大的溝通行為資料庫。面對一種情境，特別是在棘手的境況下，他們可以有多種迴應方式，並會有意識地從中選擇一個對自己最有利，對他人最有效的方式。當一種方式沒有取得理想的結果時，他們會迅速做出調整。
擁有多樣的行為反應只是基礎，擁有強溝通能力關鍵的是擁有挑選恰當行為的能力，他們知道什麼樣的情況採取什麼樣的行為最合適最有效。有三個方面的判斷方式：
一看溝通情境。時間和地點等外界的影響，常常會改變溝通的結果。
二看溝通目的。主題討論、會議、日常交流等，不同目的的溝通存在著不同的方式。
三看溝通人雙方的認知。每個人都有自己的背景，你面對的每個人，都帶著他的過去來和你相遇，個人經驗、原生家庭、教育程度、經濟實力、身份地位等所有的因素都會影響溝通過程。
C、 目標導向，而不是過程導向；
在想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象中提到，人與人最大的差別是思維方式。具有批判性、獨立思考的能力非常重要，這會讓你在這個複雜的社會裡保持堅定，有自己的判斷，也有助於解決問題。
在SAP系統上線執行階段，時常能接受到來自各部門的SAP系統終端使用者的“投訴”，找專案組關鍵使用者訴說自己在利用系統操作後，要完全改變原有的操作的邏輯和習慣，導致工作時間劇增，任務完成情況遠不及以前。面對這樣的問題，首先需要用同理心去理解對方內心的焦慮和煩躁，幫助他一起拆分流程進行分析，到底是在整個工作過程中，哪一方面導致了工作效率的下降，在統計各個流程階段耗時和效率後，再進行整體評估，提出優化方案。
面對一個問題，我始終相信的是辦法總比困難多。而大部分重複性、擁有可替換性的工作行為，都是可以尋找軟體的簡便操作方式或者利用計算機來代替解決的。
美團創始人王興曾說，多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情。面對問題，最忌諱逃避，我們更應該以目標為導向，去尋找解決問題的更多更有效的辦法。
D、養成良好的工作習慣，用雙贏思維去完成跨模組跨部門的工作
在專案工作的過程中，共享和雙贏的思維始終充斥在專案推進的過程中，其中良好的工作習慣讓我受益良多。
一是所有重要的確認點及未確認點，都要落實到書面。在專案組，我們採用專案臨時資料夾和正式資料夾的協作模式，臨時資料夾以模組為單位，所有人都可以檢視、上傳和修改，用於在相互交流中、正在進行中及未確認事項/會議/問題的記錄；正式資料夾只有專案顧問和專案組有上傳和修改的許可權，正式確認的問題清單、會議紀要、演示PPT等重要檔案均在此處顯示。在正式資料夾的檔案呈現形式中，我們採用版本更替的做法，老版本不刪除，更改後的新版本用V2.0/V3.0的方式標出，並明確修改時間，確認以最新版本為準。共享資料夾的協同模式，為整個專案中按專案進度的變化，在各階段各模組中，出現過的各式紛繁複雜的問題和過程進行了歸類和整理，所有重要事項均用電子文字的形式永久保留下來，為專案結束後的總結和工作移交，打下基礎。另外，在進行專題會議的過程中，也是要進行會議紀要的總結，明確會議達成共識的事項，未清事項及未清事項負責人及完成時間節點。以便於進行會議資訊的共享和確認。
二是在專案協作和執行的過程中，要建立雙贏關係。雙贏關係實際上就是雙方在溝通中建立一個情感賬戶，雙方的關係能否存續長久，取決於情感賬戶的資金是否充足，而坦誠相待、相互信任、勇於擔責就是情感賬戶的資金。專案組成員來自於公司各個崗位和部門，按各自的崗位內容分成了MM/PP/SD/FICO四個模組。在平日日常工作過程中相互間平等相處，相互合作，為專案順利上線而共同努力。但從另一個方面來說，系統的優化升級涉及公司業務的方方面面，其中牽扯到的上線部門也有好幾十個，因此專案組成員作為來自於各部門的業務骨幹，同時也是專案關鍵使用者需要將各自業務系統的優化結果傳達到各自部門的終端使用者手中，並且作為專案意義的傳達者，讓更多同事接受系統各項操作方法和流程的變更，尤其是跨部門的業務，更是需要業務相關方的理解和認可。系統順利上線不是關鍵，關鍵是業務的流轉能否通過系統的優化更新，進行更好的管理和推進。
五、問題歸納
在通過SAP專案，不斷深入剖析和梳理公司現有的業務邏輯時，由於公司業務複雜程度高，非標準化產品種類多，且業務分佈廣、事業部各業務單元又相對獨立，所以在推進SAP系統切換上線的整個籌備期、上線期、上線後的日常運維期時，遇到了很多問題，召開了無數次不同內容和主題的專題會議。尤其在藍圖流程規劃階段，在會議高峰期每週專案組會組織召開超過8次各項討論會，還不包括各模組內部的碰頭會、專題會等等。
召開會議的目的是解決問題，而無休止的爭論以及發散性無主題討論，是會議的大忌。在專案進行的過程中，隨著系統的更新優化，就業務前端後端的流轉進行了管控，也確實反應了公司長期以來存在的一些問題，厄待解決。
以下只是我通過專案過程中發現的問題，就個人看法表達觀點，以供參考。
A、 如何把控供需，減少庫存，降低成本
SAP系統中的MM模組是採購和庫存管理，主要由採購部和倉儲部關鍵使用者及MM模組諮詢顧問組成。採購管理是企業生產活動的起點。庫存管理是控制企業物流和資金流佔用的重要內容，而且是連線採購管理、生產管理和銷售管理的橋樑。良好的採購和庫存管理能縮短生產週期，提高生產效率，減少庫存，降低成本，提高產品質量，同時增強對市場的應變能力。MM模組的內容是供需的起點，也是在業務過程中非常重要的模組之一。
專案組在上線前收集未清資料時，盤點庫存將各庫位的物料資料匯入期初庫存。SAP系統統一制訂了規則，分別就物料的特性和狀態，進行了批次號、序列號、專案號的使用，同時統一將十一位舊物料編碼升級為十位新物料編碼，在替換條碼標籤的同時，更新條碼掃描系統和掃描方式，提高了物料出入庫、各種領料投入生產的效率，節省企業的人力成本，更有利於庫存的把控。
SAP系統打破了資訊壁壘，當需要檢視庫存半成品、在製品、產成品的數量時候，在時時保證貨品數量的帳卡物相符，也不需要在庫房跑來跑去，減少了因為庫存不準而導致的無法發貨，或因為庫存不足，銷售人員無法得知庫房還有貨，進而導致無法銷售。當然在實際操作中，特別是在後期系統上線運維的過程中，因為人為操作或者系統在某些細節方面不夠優化的原因，確實存在大大小小的問題，這些問題在後期的系統運維過程中，專案組也進行了及時響應和處理。專案組還根據業務需要，定製開發了各類查詢報表和自建表，同時也可以在SAP系統中直接就EXCEL的形式進行匯出篩選和排序，更進一步把控採購和庫存管理。
B、如何規範操作，精簡流程，提高效率
貫穿在整個SAP專案過程中很重要的一項工作就是終端使用者的培訓和宣貫。在藍圖規劃階段結束後，專案組就安排模組顧問進行各模組關鍵使用者的系統操作培訓。所有的業務流程按照計劃每天進行集中演示和現場系統操作，在關鍵使用者熟識了系統操作後，安排單元測試，並且開始準備書寫各模組的系統操作手冊。隨著操作的逐漸熟練，終端使用者的接受程度越來越高，專案組在完善系統操作手冊後，對各業務的終端使用者進行培訓2-3輪，並進行了考試（理論+上機實操考試），並對沒有合格的終端使用者安排補考。在接下來的三輪整合測試階段，除去專案組關鍵使用者的參與，至後兩輪整合測試階段，終端使用者直接上機模擬操作業務真實場景。
整個系統培訓的過程按照時間節點按序進行。專案上線前夕，還組織了部分終端使用者進行了專題鞏固培訓，比如系統設計、售後備件、運維等部門。各模組關鍵使用者和IT內部顧問，作為公司的SAP系統培訓師，一直致力於業務的規範化操作，利用系統的功能性進行實際業務操作的把控，同時給各業務部門領導也開放許可權直接在系統後臺進行狀態檢視，用透明化的方式進行了流程的管控。當所有業務流程轉到財務段，進行月結和報表檢視時，擁有更高的真實有效性，確保了財務資料報表的準確和有效。
業務在實際操作方面隨著實際情況的多發性，也隨時會發生改變。如有任務操作人員因為系統操作不熟練或者不仔細，或是因為系統偶發性的情況導致業務操作出現問題，以引起客戶的投訴或者產品的質量性問題，這是必須要杜絕發生的情況，也是系統上線切換最不可以出現的情況。因此操作員在實際操作業務時，應該把更多的注意力放在賬卡物系統一致的情況，儘量避免出現任何人為系統操作的問題。
利用系統精簡流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的關鍵生產力上面。
C、如何通過系統更好的進行人員管理
SAP公司以賣賬號為公司的收入來源之一，而賬號的價格大概在兩萬元。因此一個上SAP系統的大型公司並不可能做到人手一個賬號，勢必要多人共用賬號。專案組在分配賬號許可權的時候，從兩個維度對不同業務部門的終端使用者進行了分類，分別是功能許可權控制和組織許可權控制。功能許可權指的`是該賬號在SAP系統內的操作是檢視、修改或是建立，組織許可權指的是該賬號在該業務範圍下需要操作的是哪些業務。從這兩個維度把實際需要操作SAP系統的業務終端使用者分了組，對應到的控制權限的60多個賬號中去。因為存在多人共用一個賬號的前提，所以在業務實際操作過程中，會要求業務員在其他地方填寫工號和姓名，在部分T-code下進行人員的下拉選單選擇。而各模組終端使用者，同時也是資深業務骨幹會及時對終端使用者的實際操作進行管理和把控。另外，如需要增加許可權或者因為業務方式的更改進行許可權配置，可以通過OA流程發起許可權申請，後臺也可以實時檢視各業務發生和進行情況。
SAP系統打破實體制造行業乃至多行業的資訊化管理壁壘，通過規範業務流程和操作規範，讓資料的流通更透明，使人員工作更高效。但資訊化技術的實現，只能解決部分明面上的問題，就實際業務而言，有太多的外在因素以及人為干預因素，因此如何更好的降低員工離職率，因人設崗，因崗定責，有太多需要持續思考和優化的方面。上SAP系統只是手段，而不是結果。
D、如何在系統順利執行的基礎上，持續成長，創造積極變化
從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產並銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都有可能會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。
而從長遠的角度來看，企業可持續化成長的前提是培養自身核心競爭力。隨著全球化的程序，技術革新日新月異，在這種經濟和社會發展趨勢下，企業若想持續成長髮展，只有自我革新，除了不斷改革自己之外，別無他法。除了公司的主流產品以外，更多的人力物力和財力用在新產品研發，在適應市場發展走向，預測未來十年的市場走向後，勇於嘗試，大膽革新，永遠都能夠擁有一顆敏銳的判斷力，創造出適應未來市場需要的新產品。
我們平時推進工作時，一般是採取所謂自下而上、層層疊加的方式。例如，在開發新產品時，會盡可能收集已有的資料和文獻，彙總手頭的技術要素，從中探求可能性；在推行一項新系統、新流程時，我們會盡可能多的做業務實際調研，研究舊模式的不足之處。在日常工作中，我們習慣於這種自下而上、層層疊加的方式。但是，採取這種工作方式，就很難產生超越常識的東西，孕育不出飛躍性的嶄新的構想。
從專案籌備至上線的八個多月的時間裡，我見證了專案組是如何齊心協力完善和修改了原有的流程和審批節點，在不斷召開各項專題討論會，邀請各流程相關責任人到專案組現場參與討論。就儘量滿足實際業務需要的同時，更要進行未雨綢繆的判斷，修改完善的系統流程，是否能夠滿足未來五年、十年公司業務的不斷髮展壯大，是否能夠將人員效率發揮到最高，把更多的時間精力從繁瑣的日常流程中解放出來，投入到更重要的業務方面。這種不同於平日推進工作的“自下而上，層層疊加”的方法，需要決策人有更高的預測和判斷能力，同時考驗了一個新專案能持久執行，能否為實際業務需求發揮出最大效益。
自上而下，這種思維方式非常少見，這是現狀。這裡的自上而下不是指老闆，或者一級部門負責人從上而下發出指示，而是從專案伊始，首先有概念，建立concept，由此開展工作，這樣一種所謂自上而下的方式。稻盛和夫曾在經營哲學中提到過，這種思維方式在企業中非常少見，但如今也越來越多的管理者明白了這種思維方法所能夠帶來的深遠影響了。
在系統順利執行的基礎上，我們更應該居安思危，在保持可持續性發展的同時，大膽革新，在預測市場未來發展變化的同時，不斷改革自己，精益求精。在管理模式上，應該廣開言路、集思廣益，運用自上而下的思維方式，更全面思考和看待問題。
六、個人感悟
在專案組工作的這200多天的時間裡，也確實有很多的個人感悟和體會，歸納了四條以供參考。
首先是，做成一個專案很難，團隊協作是關鍵；
團隊精神和團隊合作在任何時候、任何方面都是一個專案成敗的關鍵因素之一。在專案初期，因為各自的工作風格的差異，產生摩擦是不可避免的，但後期隨著專案進入正軌，適應了工作節奏以後，團隊合作也越來越順利。一個偉大的團隊最重要的作用是讓其平凡的成員創造出不平凡的業績，團隊精神和團隊合作是決定一個專案能否成功的關鍵性因素。
二是需要具備統籌協調能力，業務能力，剛柔併兼的溝通和說服能力；
在團隊中從事任何一項工作或者擔任任何一項職責時，都要用到上述相關能力。首先是統籌協調能力，運用“自上而下”的思維方式，用更全面的角度思考和看待問題。角度對了，處事方法就對了；業務能力毋容置疑，沒有業務基礎，面對問題的出現，何談優化解決方案；溝通和說服能力是團隊合作的基礎，團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人，而剛柔並舉的方式會更加事半功倍。
三是改革是需要付出代價的，但更重要的是運用改革產生更積極的價值；
這裡的改革指的是改變原有的模式和規則。任何打破原有計劃的變化都會產生積極或者消極的影響，如何使得改變產生更積極的價值，是每一次在推進專案時，都必須要提前認真思考的問題。包括產生價值的意義、產生價值的方法，以及如何實現積極的價值。
四是要用創新性思維去工作和學習，通過專案管理實現自我成長。
學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。無論從事何種工作，學習能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出預期。我們的人生使命是創造積極的變化，在每一次參與過程中，運用自上而下的思維方式，或是選擇適合自己的方法，比如PDCA迴圈法、黃金圈法則、金字塔原理等，不斷的通過“發現—解決—總結”的方式，在工作中進行自我成長和自我實現，是我們一直追求的目標。
以上各項內容是我在參與學習SAP專案以來的個人經歷和收穫做一個總結，僅作為個人學習心得，寫的不足之處還望多多包涵，以供後期助理等相關工作人員參考。另外，感謝公司給予我的參與SAP專案的學習機會，感謝專案經理陸總、九慧專案經理閆總，感謝專案組各位同事和顧問老師。我希望能夠將學習心得總結提煉，更好的投入今後的工作和安排中去。
專案管理學習心得體會10
經過紫陽、喜河、石泉等專案的專案管理工作實踐，對專案管理的各方面事務感觸頗深。在此，我將自己的心得體會梳理，拋磚引玉，希望各位同行及領導多多斧正。
一．管理時間就是管理自己，高效利用時間
每個人、每個組的工作任務存在差異，每個人的思想境界各有不同。但是上帝卻很公平的給了每個人一天24小時的時間，因此我們提出管理時間，是每個人每個組都可以做到的事情。每天把24小時規劃好，也就管理好了自己。平時大家會說時間不夠，事情做不過來，我建議大家把時間拿出來分析一下，根據工作性質合理安排時間。對於專案管理，事情多，工作瑣碎.，這樣我就養成了每天入睡前回顧一天工作的習慣，並對第二天的工作進行安排。在安排工作上要求專案組各級人員把握一個主次分明，輕重緩急合理的原則。這樣每天當一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態，而員工的工作也各級抓好，緊張工作。這樣就很好的把握和做到“工作時效”。
二．分清各項工作的輕重緩急
"輕重緩急"對於每個人來說都很重要，這就要求思路活躍，把火燒眉頭的事情先處理掉，然後再去做日常工作。就好比其它專案組要求自己進行配合性工作，專案組長就要分析這個配合性工作是否影響主線工作，以便合理安排時間和人員進行處理。。
三．不斷規範和調整制度，沒有規矩不成方圓
談到管理，就一定要從規範入手。規範是我們日常工作的行為準則，是企業生存、運作、發展、壯大的標尺和綱要。它的實施者既是所有領導，又是全體員工。只是各個崗位所規範的內容不同罷了。萬事開頭難，難就難在你走出的第一步，第一步邁出去了，第二、三步就沒有問題了。正如我們日常工作，你沒有第一稿資料，就沒有後續的所有工作內容。你最近沒有向職能部門提交××問題，就沒有人來問你這個或哪個問題是如何如何的，等大家都有反映了這件事情，就有人開始琢磨怎麼樣來規範這項工作，讓大家都按這個規定來做。以後大家就在這個基礎上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一樣的道理，只要你想做，你就會去規範這件事情，規範也就使每個人有了行為的準則。
四．提高會議效率，事前告訴大家會議的內容
工作中的很多問題都是在會議中解決的。會議使我們對問題有了更多、更好的解決方案。我們平常碰到的會議也比較多，大大小小、各式各樣的都有，那麼如何提高會議的效率就成為大家關注的事情。如果我們在會議之前把要開會的事項告訴所有人，讓大家都有準備，開會的時候就可以切入主題，談每個人的思路，這樣可以縮短一些時間。往往在會議上大家談著談著就會跑題，這時候就需要會議的主持人能夠引導大家的思路往一個方向；再有就是會議結束前主持人或主管人員一定要重述這次會議的幾項內容和解決措施，這樣大家才會感覺到會議的重要性。
五．願景引來注意、尊重加深信心、溝通加強意義、立場導致信任
1）願景--每次專案部開工前都會給專案部成員描繪一下願景，專案開始…… 即將……將來是…… 對於這些傳到耳朵裡的資訊，專案成員們總是格外的在意，有的甚至在聆聽筆記，這是不知不覺的願景激勵。因為這些都與他們的切身利益直接相關，不管願景好與壞大家都會關注。
2）尊重--同事之間相互尊重，可以加深合作，同時也會得到其他人的尊重，做起事情也會格外的舒坦。工作之餘都談到溝通很關鍵，企業領導鼓勵下屬發言，但自己卻不太發言也不太敢發言，所以最後的結果常常就是大家都不發言，最後就變成你看著我、我看著你，然後領導看著現場所有人，臉上一副「說話呀！」的樣子。這種狀況就似乎是如果有一個人把話說出來之後他馬上就會被企業宣判死刑一樣，然後緊接著就被淘汰出局似的，所以大家對於自己想說的話都往肚子裡吞，戒慎恐懼，一副「不要問我，我什麼都不知道！」、「請你不要找我麻煩！」、「該死！怎麼這麼準，剛好問到我了！」的樣子，所以只要你一鼓勵他們把話說出來，大多數的時候，你很難獲得到他們的迴應，如果現場裡有一、兩個人敢勇於表達自己的意見，就已經算是不錯的狀況了。
3）溝通--「說出來」是溝通最基本的.原則，如果連話都不願意說出來，溝通肯定不會有任何的進展。如果在一個團隊裡，每一個人都必須要透過猜測才能夠了解他人的想法，這將會是一件很累人的事，而如果你是待在這樣團隊裡的一員，我相信每一天陪著你的一定是強烈的無力感。只要打破不說話的幾個因素：面子問題、怕擔責任、中庸、以為別人知道。主管或領導立場要堅定明確，我們平常說這個人沒有立場，只要使用者一投訴，主管就同意了；銷售或市場一說，我們就得去做等等，這樣同事會感覺到這個領導沒有立場，別人怎麼說就怎麼做，以後有問題，他們也不會再問你，對你逐漸失去信任，因此主管人員一定要有立場，在立場發生變化的時候要和同事做好溝通。
六．定目標，嚴格執行、考核、監督
一件事情的好與壞如何去評價，首先要看所定目標定的合理性。合適的目標對每個人、對企業都有好處，員工不會有太大的壓力，安心努力的工作；企業每年都會穩步的積累和發展。定目標對我們每個人說就再簡單不過了，人的一生中不知道給自己定了多少目標，但真正努力去完成的又佔了多大比例？目標就要靠人來執行，執行過程中就有各種各樣的評價，嚴格的說就是考核和監督。
七．人不要會什麼，關鍵在於你會學什麼
在學校不管你學習什麼專業，80%的學生找不到和自己本專業相同的工作，多數都是改行，有的從事本專業臨近的工種，有的甚至與本專業搭不上邊。從事本專業的人未必就有好的成就，從事非專業的人也有很多人打出一片天空。因此人不要會什麼，關鍵在於你會學什麼。
八．培養人才資產：選、養、育、用、留。
關鍵在於留，留有3個因素：能力、價值觀、人生志趣；能力的體現就是知識內涵，價值觀主要表現在技能和態度。知識又分為：內隱知識和外顯知識（內隱知識：平常看不到學不到的，要靠個人的感悟和積累；外顯知識：看得到，學得到的東西）。平常總是要經過選拔招聘到一個適合企業的人員，進入企業後像小樹苗一樣培育，初長成就要考慮如何使用，經歷這一系列的洗禮，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是企業要積極考慮的事情，特別是在資源不足的情況下留住人才就更難能可貴。
九．成績好的時候要考慮如何提高團隊的建設。
隨著其他企業技術能力逐步的提高，我意識到了靠個人的力量是不行的，要靠一個團隊。平時一個人忙裡忙外不亦樂乎還不見的有效果，如何培養一支可以打勝仗的團隊呢，首先要了解團隊中的每個成員，發揮他們的優勢，挖掘潛能，根據每個人的個性不同選用不同的崗位，每個人在團隊中都發揮作用，管理人員就成功了一半，團隊也就有競爭力了。
專案管理學習心得體會11
本人做專案經理已經有5年的時間，感到做這個工作最要緊的就是要學會與專案干係人的溝通，專案經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡採用先進的技術方案，往往耽誤了工作進度，結果得不到領導和客戶的認可。而這些人最大的缺點就是不擅長溝通。我從一個技術骨幹逐漸培養成為一個專案經理，目前已經能夠帶領20人左右的團隊，.這期間感觸最深的也是溝通的重要性。
下面是我的一點體會：作為專案經理我們每天都要面對的專案干係人有領導、組員和客戶。和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候做，以及想要的結果是什麼，這些都是非常重要的，也是你和他們溝通的主要工作。既然溝通這麼重要，就一定要確定好溝通的原則，溝通原則說不清楚，以後肯定要吃虧。溝通的第一個原則是規定資訊的流動方式，是推還是拉。
推式溝通就是專案經理將主動釋出資訊，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將資訊傳達到每個人，這種情況適合小專案;拉式溝通意思就是專案經理利用OA的`公共資訊互動區釋出資訊，對方需要什麼資訊就自己去查，這個方法適用比較大型的專案。另外一個很重要的溝通方式就是確定主動溝通和被動訪問，一般來說，這兩種方式是同時存在的，尤其是你的直接領導，專案經理應該採取主動溝通方式，如果等到領導來問就已經很被動了。溝通的第二個原則就是對溝通的結果多做記錄，很多專案經理怕寫文件，但是專案經理一定要牢記“口說無憑，立字為證”的道理。
有時候專案中經常會遇到一些扯皮的事情，為什麼會扯皮呢?就是因為沒有證據。所以專案經理一定要養成寫文件的習慣，把與領導和客戶達成共識的重要內容寫成文件，比如通過會議紀要請相關人員簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。還有一個比較常見的問題，就是因為領導的某些原因耽誤了我們工作進度，比如你提交的報告，領導一直拖著不批，讓你的工作無法繼續，結果拖延了進度。因此，我的經驗是給領導和客戶提交材料一定要考慮留出時間餘量，同時要確定期限，最好能留下記錄，以後好確定是誰的責任;另外，最好能在專案啟動階段就和領導商定：如果提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。
專案管理學習心得體會12
我們一直講專案管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是說無論專案大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對於大型基建專案，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小專案上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業的專案管理人員在大型基建專案上，要更加註意這樣四個問題：
一、嚴格地遵守基建程式的工作原則
大型基建專案投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設週期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支援關注，業主或專案管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制於各項基建程式法規的約束和規範，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。
儘管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程式和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者專案的程序而改變的。當認真完成一個大型基建專案以後，我們會發現：基建程式其實是大型專案建設的生命線，是貫穿整個專案管理過程的一根主線，這根主線科學地把專案建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建專案的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的`程式，國家才實現了對大型基建專案的把握和掌控。
因此，大型基建專案管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程式，必須勇敢面對和認真履行，不能立足於迴避或僥倖；
要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程式，專心研究履行基建程式的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法；
在做計劃的時候，必須為履行程式留出足夠時間和合理餘量；
對履行程式過程中肯定會出現的延誤和挫折（如未能通過某個審批環節）等風險，事先要做好二手準備和應對預案。
事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程式的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多；
但是，當你以僥倖的心理試圖規避某項基建程式時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程式從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建專案管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程式，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。
二、多部門、多專業溝通的工作能力
大型基建專案意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型專案的建設是不一樣的。作為專案管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。
專案管理的教科書上說，專案經理75%左右的時間和精力是用在溝通（communication）上面，說明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建專案管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。
所謂尊重謙虛，就是從內心裡尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善?對方的合理要求應該如何採納和整合?尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為?
所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然後，根據專案管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門彙報專案情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支援。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。
所謂隆重其事，就是說對於重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾採用，但是，對於重大專案管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、彙報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支援的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。
三、掌握重點和控制節奏的工作方法
我們不可能像管理小專案一樣，在大型基建專案上面面俱到，事必親躬，眉毛鬍子一把抓，事無鉅細一起管，這樣用不了多久，專案就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的專案管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握專案管理過程中幾個最重要的基建程式、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。
還有一個專案管理的節奏問題。我提出這個概念後，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建專案的管理中，與小型專案一個節奏幹到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的專案管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，專案管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴；
而造價管理則可以寬鬆減壓，儘量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；
在進度和質量進入正常軌道後，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常執行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭並進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在專案管理上也是很恰當的。
四、埋頭苦幹、平和寬容的工作心態
在短平快的小型基建專案上，專案管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、捨我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建專案上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。
在重大基建專案管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多；
建設週期很長，可能政府換了幾屆，專案都還沒有完成；
專案管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司；
專案的上級主管部門和主管領導並非一成不變，“鐵打的專案流水的官”，昨天你是專案經理，明天可能就換了別人；
順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過專案成敗的責任。
所以，作為一個專業的專案管理人員，在重大基建專案上要特別注意保持埋頭苦幹的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過於強調個人的責任和權力，不能過於計較個人的榮辱得失，不能過於堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了專案成功，盡心盡力，盡力而為，儘量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。
