HR經理的職業生涯修煉
HR如果能在老闆們通常最為關心的招聘與績效領域更有所長，得到重用的機會將會更多;而要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的心理特質。
一次，筆者在一個HR論壇上做有關HR職業生涯的演講，沒想到現場引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之餘恍悟：雖然我們HR人整天忙於招聘和麵試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀呈現的鏡子，幫助梳理自身在職業生涯發展中需要注意的要點。現將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經驗逐一梳理，以供借鑑和參考。
HRD的專業成長路徑
職業通道：條條大路通HRD
經常有HR工作者向筆者諮詢，通過怎樣的通道能成長為HDR，想知道從眼下工作入手，如何為未來成長為HRD做準備。
其實單就以HRD職位為目標的發展通道而言，在筆者過去八年看過的逾千份HRD簡歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓情位晉升的，有從績效薪酬崗位晉升的，有從HR-BP(HR業務合作伙伴)崗位晉升的，有從行政管理崗位轉過來的，有從總裁助理崗位轉過來的，有從業務管理崗位轉過來的，也有從人力資源諮詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以，事實告訴我們“條條大路通HRD”。
招聘與績效：成長為HRD必須精通的專業模組
以終為始，企業老闆對人力資源工作最關注的問題就是HRD需要鑽研的問題。筆者彙總分析了這些年接到的各種型別企業HRD或HRVP崗位的招聘需求，尤其是那些與企業老闆面談時獲取的一手資訊，提煉到的核心關注點有兩個：一是招聘，二是績效。
長期以來，招聘都是企業HR的第一要務，在很多人心裡甚至把HR等同於招聘。筆者就幾次聽到企業老闆抱怨前任HRD“人都招不來，還做什麼HR”，顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以，通往HRD的成長道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時又能為關鍵崗位選拔配置到合適的人才，而後者直接關乎企業戰略能否達成與達成的程度。目前很多中小規模的企業，一旦找到有利的競爭機會，就會迅速進入規模擴張期，HRD的招聘能力便成了企業首要考察的目標。
企業的本質都是要追逐利潤的，利潤的獲取與內部員工創造的剩餘價值水平密切相關。所以，如何能提高人均效益始終都是老闆們最心焦的事。而我們HR負責的績效管理工作不正是通過合理的制度設定，激發員工的工作動機，為企業創造更高效益嗎?至於我們的招數是胡蘿蔔還是大棒，只要有利於績效目標的達成，老闆都願意嘗試。這也是為什麼那麼多從國外舶來的績效管理工具，雖價值不菲，也被我們的企業老闆們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老闆解決這個問題的HRD，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關鍵問題就是硬道理。
能定向積累招聘與績效專業經驗的崗位
基於上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績效的管理經驗，併成長為相關專業人士，通常有以下幾個常規路徑可供參考選擇。
一是任職中大型企業的招聘經理或績效經理職位。通常有兩類人相對容易成功應聘或轉崗到該類崗位：一類是具有同一序列該崗位經驗的，如招聘主管晉升為招聘經理，績效主管晉升為績效經理，或中小規模企業的招聘經理因為能力出色應聘成為更大規模企業的招聘經理，或獵頭公司資深顧問應聘為企業招聘經理等等。另一類是內部員工轉崗，如原來負責某個模組人力資源管理工作兩三年，工作業績出色，希望內部轉崗，又有一定擬轉崗位工作基礎，可被公司作為一種挽留人才的激勵方式，轉崗為個人期望的績效經理或招聘經理崗位。
二是大型企業的HR-BP職位，中型企業的區域人力資源經理職位，分子公司人力資源經理職位等，這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作，通常會比較全面地接觸HR的各個模組，而且在集團總部推行各個模組的新方案時，都會作為具體執行人直接與一線對接，實際解決問題的經驗相對豐富。
三是人力資源諮詢公司諮詢顧問職位。至少兩年的人力資源諮詢公司專案經歷，能夠相對系統地學習到某些人力資源管理模組的專業知識，而這樣的資歷也將是進入大型公司做HR經理或相關管理者的橋樑。當然，諮詢公司的專業水準和專案難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道，雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內部晉升和外部應聘。
內部晉升重在積累信任
筆者做過認真的分析，發現專業背景方面沒有先天優勢的，比如你不是人力資源專業畢業，或者職業生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位後才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內部晉升的渠道。因為內部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經理，再轉到集團人力資源總監，而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經歷有什麼值得借鑑呢?我發現其成功經驗和我們曾經學過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性，簡單地說就是他首先在行動上對老闆投入了百分百的理解和支援，經過一些事情和時間的考驗，老闆回饋了他無價的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老闆的意圖放在第一位，不管是當面確認還是之後下功夫從其他渠道補全資訊。所以同樣開一個會，老闆出一個方案和老闆說一句話，他通常都能馬上反應出老闆想要什麼，然後往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候，他會很恰當地幫老闆把話接下來，並提出合理的支援意見。如同我們一樣，老闆也是人，也有強烈的被理解、被接納、被支援的需要;而且凡是在公司謀求新發展、推行新方案、貫徹新思想時，老闆面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關鍵時刻表現出堅定的理解和支援的下屬，任誰都會格外看重的'。而且他難能可貴的是，除了態度支援，他在會後更是不遺餘力地勤奮付出，認真執行到底。所以，最後他收穫了老闆的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那麼重要了。這堪稱最高超的政治智慧。 外部應聘要看經驗的匹配性
如果要外部應聘，就屬於跨平臺晉升，這時候雙方對對方往往全無認知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會更多，對方挑剔的東西也會更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規律可循的，我們暫且簡單總結為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業某業務單元的人力資源高階經理，曾在工作轉換時向筆者諮詢，因為她看了很多機會有些猶豫不定，其中當時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發展穩健的中型企業人力資源總監職位，還有一個是一家快速發展中企業的人力資源總監職位。從當時聽到的資訊，我給她的反饋是後面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現有公司行業相同，員工規模和她目前管理的業務單元規模相似，這會使她已經積累的招聘資源、經驗，以及基於對員工需求的深刻理解而進行的有效的績效管理、文化管理等經驗能充分釋放;而且公司仍在成長階段，會給她充分的延展空間，容她一起成長。正如最初的預測，同樣時間的接觸，第二家公司先給她發了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進一步增加溝通，並與其他人選做比對。她最後拒絕了第一家繼續流程的邀請，選擇了第二家。事實上，第一家公司的老闆筆者也很熟，事後側面瞭解到該老闆的反饋是：“能力不錯，是個不錯的備選，但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續溝通”。
由這個案例不難看出，跨平臺發展時，對方首要看重的是經驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高於內部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的，對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經驗問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經理，當要換第三家時，主動找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至會有招聘經理或高階招聘經理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應聘績效經理的可能性就太小了，而應聘一個小公司的人力資源經理的可能性則會非常大。當然，如果你看在錢的份上選擇了高階招聘經理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監，然後你可能就要沿著這條路走下去，不管你願不願意，都很難轉去做其他模組。這裡面根本的問題就在於，要想轉崗拓展其他模組的經驗，通過跨平臺的渠道是很難實現的。當然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模組，比如筆者有個朋友是一直沿著培訓序列晉升發展的，後來做了幾家公司的培訓總監，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業文化問題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，後來趕上一家快速成長的公司亟待擴張，便把她招去做了HRD.她後來和該公司一起發展，而且公司已經衝刺上市了。
優秀HRD的心理特質
為了研究什麼樣的HR最具有成長為HRD的潛能，筆者曾用自己找到的一個相容性非常好的測評工具做了一個小範圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質。研究物件是13個大型上市公司(有國內上市，也有海外上市)的CHO，性別結構是11位女性，2位男性。測評結果顯示：如果用DISC工具解釋，他們都有D型特質;如果用PDP工具解釋，他們都有老虎型特質;如果用樂嘉的色彩理論解釋，他們都有黃色性格。
如果我們把這些用不同測評工具的叫法，用統一的描述來解釋，他們共同的特質就是六個字聚焦問題解決。這裡有兩層含義：第一是聚焦於問題，第二是聚焦於問題的解決。
快速準確發現關鍵問題
在逐個訪談中，最明顯的發現是：他們在工作中都像雷達一樣，能夠在複雜的局面中迅速定位到關鍵問題。因為通常而言，任何一位CHO空降到一家新平臺時，遇到的有待他解決的問題都不會只是某一個，而往往是一大堆。在一堆問題中，從哪個問題開始著手，哪個問題的解決會起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背後，我們細想就會發現，它就是一種
