2012年人力資源管理師考試-年終獎制度
考核體系
高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：
1.考核指標一定要與企業的戰略掛鉤,這一點很重要,但是往往容易被忽略。
2.指標不宜太多,3-4個關鍵指標較好。
3.指標要明確,明確的指標,使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明瞭員工努力的方向。
4.高質量的考核指標體系,員工應該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價自己。
5.定指標時,不僅僅是財務指標,還應該包含非財務指標;例如,客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨,退貨量的減工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作為確定個人年終獎數額的一個重要依據。這種形式的意義在於它的“彈性機制”,領導可以按照下屬的工作態度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外,有些私企的月薪常常不與業績掛鉤,而是在發放年終獎時一併回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度,同時也對少,客戶滿意度統計等)。
6.如果個人績效很好但與團隊不合,那麼這個人的績效考核分數也不應該高。
7.績效考核體系執行成功與否,關係到企業戰略目標能否實現。所以,應該是每一個人都被評價,不管是高層管理人員還是基層文員。
8.評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。
9.評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受,沒有吃驚。
10.對於評價者,董事會實施有效的監督,如果發現評價者有舞弊等行為,經核實,董事會有權利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認為是有損公司的,應該予以一定的制裁。
11.評價的時間和獎金髮放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時發現工作中以及評價中的問題,及時解決問題。
對於研究開發部門,建議採用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評,以確定其年終獎金的數目。以下就開發部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：
1.設定個人業務目標及能力發展目標：由於開發部門員工對於自身能力發展十分重視,因此可以從建立能力發展目標入手,由開發人員自身訂立能力發展目標,在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標,並自定為達到該目標所採取的行動計劃。
2.自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評,由自己對過去一定時間內能力實現的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估,評分可以分成不同的.檔次,或用更加詳細的語句進行評估說明。
3.他評：成果相關專案考評,對研究開發人員的考核可以設定以下指標,如：執行開發計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的週期、新產品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標,這類指標的確定應該和研究開發部門的主管以及研究開發人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認同。
4.工作行為專案考評：由該員工的部門經理對該員工的工作進行評估,主要根據該開發人員在過去一定時期內所從事的一定任務,就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。
5.綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權,最終得出該研究開發人員績效評分,可以較為客觀地反映該員工該年度內的績效。
評價制度
在大多數公司裡,年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。在調查中,幾乎所有被問及的公司負責人,都對年終獎話題閃爍其詞不願作答,而底下的員工倒十分樂意談論,但卻再三要求對其姓名保密。
據某企業人力資源主管透露,之所以迴避年終獎話題,是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大,授獎面寬,又處在新舊年度交替的時間介面,對職工的心理影響較大,因此往往採取“模糊發放”方式,不公開金額。
然而,這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測,對年終獎發放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往瀰漫在企業中,沒完沒了的申訴搞得企業領導心力交瘁。這種狀況一般要持續到春節前後,嚴重的會影響下一年的工作。
那麼如何發放年終獎才能體現公平公正,才能讓員工滿意?有專家提出,年終獎除了分配方案要做到科學合理外,保證分配諸環節的公開透明也是至關重要的一環。人力資源專家劉昕博士認為,年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低?尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統較為健全,管理比較規範的較大企業中,至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。同時,年終獎的發放是否應當公開,還要取決於企業員工對於獎金差距的接受程度。但是對於具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣佈,同時應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業規模較小的情況下,企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金髮放結果。無論是採用“紅包制”,還是公開制,要想提高員工滿意度,加強管理、完善績效考評是必經之路。畢竟,管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
發放意義
很多公司都將年終獎作為成本或負擔,這樣的結局是“雙輸”
人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用,年終獎金是正向激勵導向的部分：
第一、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的,在企業實現目標的同時,員工獲得應有的業績獎金。
第二、如果沒有激勵計劃,建議適當平均化,如果企業效益好,整體高一些,效益差,整體低一些。不要拉開很大差距,沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金,一定給企業帶來很大的被動。
把年終獎金看作成本或負擔,關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用,在激勵的問題上沒有系統化思考,在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面,要從根本上入手：
第一、要像看待企業經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業績目標績效;
第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎;
第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅。
年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵,工資是對員工日常工作的一種回報體現,兩者在使用上定位一定要清楚,不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題,是經常會被忽視的,但卻是最最核心的問題。
1.固定工資體現崗位日常工作對於企業的價值;
2.年度績效獎金體現高績效工作對於公司年度業績提供的貢獻;
3.對於另一些有潛質的人員,公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。
首先,年終獎的發放要體現3個導向：
第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益,穩定員工隊伍,建立其員工與企業的利益共同體。
第二、體現員工年度工作業績。通過對員工進行一定程式的年終評估,然後以此為標準發放年終獎,這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明,能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。
第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。
其次,年終獎發放要把握好三個步驟。
第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。
第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂,工作賣力業績好的憤憤不平的現象。
第三、核算併發放獎金,制定新的業績和激勵計劃,做到步步有條不紊。
再次,年終考核也是一個值得關注的問題,主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確,才可能兼顧公平。第三、年度業績結果要明確。第四、獎罰要有章法,考慮多種獎勵方式,不要企圖畢其功於一役。
只要將以上問題協調好,並且重視日常過程的管理,那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
注重公平性
公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎,如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平,這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量,如果兩者是相等的,則員工會認為公平,否則不公平。要把握好公平性這一原則,企業可以採用以下手段來實現：
1.做好外部市場調查
知己知彼,方能百戰不殆,企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查,通過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見,再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行鍼對性的設計和調整。收集外部資料時,企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部資訊,因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效資料。
2.科學評價員工績效
當今企業,大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系,然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多,這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難,發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此,要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績,避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求,企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人,才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯絡起來,避免平均主義或多勞少得的不良現象。
3.公平設計年終獎
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面,參與決策的員工比未參與的員工高。其實,任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如
