績效管理的方法

導語：績效管理不是一門科學，但企業可以儘量使其科學化、系統化、客觀化，雖然這中間會有相當的人為因素，但這些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是建立一個績效評估流程，讓管理層能及時給予持續的反饋，並培訓經理人員怎樣給予反饋。下面小編為大家整理了績效管理的方法，歡迎閱讀！

瞭解績效考核的基礎

績效評估是改善員工績效最強有力的工具，也是最容易被誤用的工具。這緣於績效考核的基礎一直被誤解。

翰威特管理諮詢公司最近的一項調查顯示，將近三分之二的企業將績效評估結果作為是否加薪的依據，過半數企業使用考核結果計算福利。由此可見，有效的績效管理不僅非常重要，而且已經成為企業年度的一項重要工作。但調查同時顯示，很少企業關心怎樣進行優質的績效評估，近一半的企業只關心評估表格是否按照規定提交，將近三分之一的企業並沒有就整個系統進行評估。

People IQ的調查則顯示，只有30%的員工和經理人員認為他們的績效評估系統是有效的。接受調查的人表示，他們的績效評估系統並沒有將高績效與低績效的員工有效地區分開來，整個系統執行起來非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無法獲得建設性回饋是非常危險的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什麼是對的，什麼是錯的，更不知道是繼續這樣做還是改變行為方式。

蓋洛普公司的員工參與調查顯示，影響員工參與(包括員工的工作效率)的一個重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什麼。而績效評估則是傳達這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個重要因素是沒能實現他們預期工作的工作目標，沒有獲得應有的支援、指導和學習，因而選擇離開。

重視考核方法的使用

從績效考核執行開始，企業就要鼓勵績效評估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評分的標準與方法應以能力為尺度，並且衡量出每個職務和所有員工所要求的能力標準，但對每個評估寫書面評價時也要考慮個人的因素。

伊麗莎白。柯克斯2002年加入雷克弗特公司時，她的一個主要工作是為芝加哥的一個非贏利性組織重整績效評估系統。“當時，考核方式形式化，評分也帶有明顯的隨意性。”柯克斯回憶說，她重新設計了考核系統，確保在同等的標準下進行有效的評估，同時推動管理人員與僱員之間的交流。這些措施取得了顯著效果。

柯克斯的同事傑弗瑞對她的做法表示認同，認為想不採取任何措施就實現考核形式的改善是不現實的，“如果這個考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要了。”傑弗瑞說，“我們真正需要的是經理人員與僱員之間的直接交流。如果這些溝通不存在，考核是不可能帶來差異的。”

因此，在實施考核時，必須確保管理人員與僱員之間的溝通對話能夠定期進行，HR需要制定出帶有標準性截止時間的貫穿全年的、正式的對話計劃和相應的文字資料。

相互制約的三種方法

考核中的相互制約必須始終貫徹整個評估過程。高管層、人力資源部和僱員本身都對考核結果負有管理責任。而在這三者中，高管層對績效評估是否始終如一和及時執行有著最重要的影響。

頂級軟體公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認為：“HR無需過於在意一些沒有意義的細節，所有的結果將在上一級管理層進行整理並得出結論。這樣，如果某一環節不能按時完成，下一環節的經理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的資訊，有些人的資訊漏失了，必須重新整理。”這往往是HR管理人員在執行考核時的一個困境。

相互制約的第一個方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業各個部門的經理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評價。也就是讓管理人員對比各方的評估結果，以確保一致性。然後每個部門經理與其他經理人員一起開會面談，判斷對每一個員工的評估結果。最後將這些評估結果與每一個部門經理進行溝通，直至最後得到結論。

例如，如果下屬是六個科研人員，在保持公正與一致性的前提下，先對他們進行一對一評估。然後在與其他經理人員的會議中將這些評估結果一一羅列出來進行討論，這種方法可以有效縮小組織內各個部門經理人員之間的分歧。

這種方法鼓勵管理人員就僱員的表現給出的評價等級進行對比。當將同事之間的評估結果彙總進行對比時，經理人員對於員工評審結果的差異就很容易察覺。此外，這一方法還有一個附加好處，即員工能力的內部溝通會變得極為明確，可以為晉升時確定候選人提供更為有效的機制。

瑞士生物技術巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績效評估系統主要分為三塊：年初制定目標、年中和年終評估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協調進行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標之一就是將經理人員的評價差異降至最小程度，以確保在整個流程中對每個員工的評估都是公平公正的。

雪蘭諾公司採用聯機式的績效管理系統，給高管層提供了相同的資訊。所有的管理人員都能線上發現任何一個失職的.僱員，能清楚地看到組織內所有員工的績效分佈情況。部門經理也能看到每一個管理人員是怎樣評估自己的下屬僱員的。此外，高管層在部門業績與部門員工的整體平均績效中建立了關聯。

第二種方法是，高管層和HR一起對績效評估結果進行隨機抽樣檢查。例如，從每個工作組中選取兩名僱員，檢視其三年的績效評估。然後對管理人員做出的評估結果給出評價並送交管理人員。這裡的重點放在反饋資訊的數量、建設性評價的數量及設定目標的質量上，投入了相當的時間充分討論書面評價的重要性。每次的年度評估都由人力資源部員工執行，整個評估的統計結果彙總成表格彙報給高層或管理委員會。

第三種方法是僱員對管理人員的指導能力提供反饋。調查發現，年紀較大的管理人員與Y時代的僱員在交流上存在很大困難。而如果完成績效評估專案後，不立刻做進一步的向上評估，就無法達到管理人員順利傳遞期望的效果。

重視對管理人員的培訓

管理人員是績效考核做到公平公正的關鍵。不幸的是，多數管理人員的晉升更多的是基於對其個人業績表現出色的獎勵，並沒有考慮其合理指導和培養下屬的能力問題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對所有的下屬運用同一的標準，HR應給他們提供充分的培訓。這種培訓應該是強制性的，幷包括以下幾個部分：術語：績效管理包含了大量的專業術語，而這些術語能否被準確定義，決定了產生歧義及資訊誤傳的機率。例如，如果讓經理人員就僱員的適應能力給予績效評定，HR就應先明確適應能力的定義。也就是說，績效評估要求經理人員評估員工的“適應能力”，表格就應該界定適應能力所代表的意涵。如適應能力表示“支援變革”，而不是“抵制變革，甚至對變革感到懼怕”。

僱員績效等級舉例：大多數的績效評估包括5個等級。每一個等級代表不同的意義，如1表示沒有達到預期的目標;2代表有待改善;3是一般;4是高於平均水平，5則是優秀。

接下來，舉個例子來說明不同等級的員工績效所代表的業績表現。例如，僱員與同事適時溝通的標準，1表示沒有回電話或是e-mail;2表現回電話或信的時間不及時，經常是晚了一週;而三天內給予回覆則是3，一天內則能得到4，而5則是幾個小時內給以予回覆。

無論公司期待的績效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個等級的具體標準是什麼樣的。

制定目標：經理人員應該根據企業的戰略發展制定清晰的、可測量的目標。這聽起來很簡單，但做起來卻非常困難。目標與組織的可測量的關鍵產出緊密掛鉤，如客戶滿意度。

同樣重要的是，這些目標要以適當的方式與僱員一起分享。確保公平的唯一方式是在評估初期就與員工一起討論決定衡量標準。按照這些既定的衡量標準進行評估，最後懲罰的時候也是按照這些標準，就能夠說明績效管理的公平性。

怎樣反饋：用適當的方式提供及時反饋，僱員就能夠在實踐中熟練應用和改善。

波特蘭的一家經營高效的保險公司，績效評估培訓是管理培訓課程的一個部分。“指導、教練、諮詢、激勵是經理人員職責所在。”該公司人力資源副總裁安。豪爾說，“這四者緊密相關，使績效評估系統得以有效進行。如果企業能有效地處理這些問題，看似可怕的年度評估就會變得非常輕鬆。”

檔案記錄：保持準確詳盡的記錄對提供具體而有建設性的反饋是非常重要的。如果沒有每天做記錄，一年下來，沒有人能準確地對全年的工作做出總結。

經理人員需要記錄些什麼呢?簡而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評估結果的內容。只有採取保持記錄的方法，管理人員才能記住這麼多東西。管理人員對績效的理解分為：日常的工作職責、管理專案、主動性和行為。

人力資源專家設計了很多表格用於經理人員記錄僱員的工作表現。一些公司也會邀請外部專家協助建立能力與工作績效評估表格。但大多數仍然使用內部員工做培訓。因為績效管理是所有公司的一個重要基礎，而內部人力資源專家更對企業的業務與文化理解得更為透徹。而且，這種型別的培訓需要定期進行，這樣，由內部HR專家舉行的培訓就更為經濟與合理。

被忽視的員工培訓

儘管多數公司都會培訓管理人員怎樣做績效評估，但卻鮮有企業對員工怎樣參與考核進行培訓。實際上，對員工的培訓也應該是強制性的，培訓內容應包括相關術語、績效等級的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什麼，以及沒有獲得需要的反饋時該怎麼辦。

此外，員工應充分認識到在績效評估中，自己並不是被動的傾聽者。一般情況下，員工認為在績效評估面談中，他們所要做的就是坐在那聽就得了，這其實是錯誤的理解，績效評估是一個互動的溝通。員工應帶上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓以及下一年的工作目標等詳細的清單與經理溝通，在溝通過程中分享自己的理解。

“如果員工沒有獲得足夠的反饋時，他們可以向上反映，提出要求。同時也可以就得到的缺乏公平或建設性的反饋與公司的監督檢查人員聯絡。”頂級軟體公司的公共關係負責人埃米爾。維爾說，“培訓中最重要的事就是對不同績效等級的期望值給予清楚而明確的解釋。”