HR：校準部門定位，做好年度規劃
職能部門與業務部門不同，很多時候撰寫的年度總結與規劃如果替換一下日期，恐怕都分不清是什麼時候的。但是人力資源部又是一個特殊的職能部門，戰略上要求他是“戰略伙伴”，或者說部門自己想成為“戰略伙伴”，可是怎麼做才能體現戰略性呢，這就要從戰略需求的組織能力入手，基於組織能力制定人力資源措施，再根據緊迫度和薄弱性制定具體規劃。
年度年初的時候了，又到部門撰寫總結與規劃的時候了，業務部門的還好，經驗也好教訓也罷，總是有些內容可寫的，可是職能部門的呢?前幾天有個朋友找我，他是做人力資源的，寫了幾年的部門總結與規劃，今年他是真的頭疼了。老總點名批評他們部門沒把工作做到位，對公司的發展起不到應用的作用，今年要他們拿出一個像樣的總結與規劃出來。
我查看了他們近幾年的總結與規劃，如果換一下年月日，恐怕連他們自己都忘了是哪年的了，說這個是因為他們的總結也好規劃也罷，都是站在人力資源部門的角度，從招聘、薪酬保險、績效、勞動關係幾個角度所開展的工作和設想。而這些方面對公司業績目標的支撐，對公司戰略實現的關係沒有體現。或者確切的說，人力資源部本身就不知道他們所做的對企業發展的影響是什麼，不知道做什麼來支撐企業戰略的實現。而他們老總要的恰恰就是要他們知道做什麼促進企業目標的實現，做什麼促進企業戰略的實現。而不是連業務部門的激勵都沒有做好，直接影響企業銷售收入的時候，就去討論職能部門的考核難問題;不是公司戰略強調創新時，卻抓住目標管理的所謂科學原則不放，阻礙創新人才的發揮。
根據以上的分析，我給出了結論，不是朋友的'總結與規劃寫的不好，而是他們人力資源部自己的定位是“服務部門”，而老總希望他們的價值是“戰略伙伴”，因為這樣的錯位，才有了前面的點名批評。也就是這種角色變化，意味著僅僅從招聘、配置、績效、薪酬、職業發展等方面直接考慮如何操作，已經越來越達不到老總的期望，達不到戰略支援的目的。事實上，應該在這些具體的流程和方法之上確定主要的方向和一些基本的原則，而這正是人力資源戰略的核心內容，也就是戰略性人力資源管理要解決的問題。所以朋友我建議朋友，明年部門的規劃就是制定人力資源戰略。
一、基於企業戰略構建組織能力
我們知道人力資源戰略來自於企業戰略，又限於人力資源所起的作用。人力資源能夠發揮的價值就是為企業提供組織能力支援，這樣就找到了人力資源戰略制定的突破口，公司戰略對組織能力的需求，正是分析人力資源戰略的起點。
為了執行既定的戰略目標，企業需要具備什麼樣的組織能力，現在的組織能力距離需求的組織能力還有哪些差距，目前這些能力我們做的如何，關鍵的戰略支撐能力有哪些，關鍵的障礙能力有哪些?如何衡量這些能力成功與否?回答了以上問題也就找到了企業需要儘快建立的組織能力。而人力資源戰略就是確定企業如何達到這樣的組織能力，什麼時間通過什麼措施達到。
二、基於組織能力制定人力資源戰略措施
具體的人力資源措施規劃從組織能力開始，根據組織能力確定企業需要的員工能力(會不會做)，員工思維模式(願不願做)和員工治理方式(組織設計、業務流程，如何做)。根據組織能力稽核這三個方面所需要做的工作。
如員工能力方面，根據組織能力需求確定所需要的員工能力可以從時間、數量、質量和結構四個方面考慮。以時間原則為例，時間是指標對公司各類人才的需求，應該提前多長時間進行準備。而根據該原則進行的提前準備工作，就是時間方面的戰略性措施。根據需求確定能力的獲取方式和所需的資源與時間。如，GE早在 1994年就著手選拔和培養2001年傑克?韋爾奇退休後的繼任者，並最終由傑夫?伊梅爾特順利接任。再如員工的思維模式，根據企業的發展員工需要什麼樣的思維模式，是看中個人能力還是團隊能力，是重業績還是重能力，這一方面主要通過激勵手段實現。如在2000年以前的微軟，被看重的是員工的個人表現，而不是他們為團隊所做的貢獻;而2000年以後，鮑爾默根據微軟的發展決定改變微軟過於強調個人的做法，將鼓勵和褒獎員工的協作行為作為微軟新的文化規範。而這樣的改變必然要帶來激勵導向的變化。
三、基於緊迫程度制定人力資源行動規劃
上面講了根據企業的發展需要，人力資源需要做的在戰略措施，但是這些戰略措施不是全面鋪開，齊頭並進的，因為企業的資源是有限的。人力資源戰略措施明確後，需要做的就是通過緊迫度和薄弱性矩陣，制定各項措施的優先順序。如下圖所示的某企業的人力資源緊迫性/薄弱型分析，通過矩陣的分析明確哪些是需要迅速提升的、精細管理的、著手準備的，並根據管理提升需求的時間制定具體的理行動計劃。仍以該企業為例，通過分析發現其中的“人才選拔與招聘”是需要迅速提升的。那麼下一年度的重點應該包括 “人才選拔與招聘”，根據企業實際情況制定切實可行的具體行動計劃。
事項
具體行動措施
提高
人才
甄選
效度
1、定義崗位要求，更新所有職位說明書中對職位的要求
2、運用相關測評工具，進行關鍵崗位稱職度測評
優秀者：保留，激勵，重點培養
合格者：留用，提升，待遇保障
不合格者：培訓，指導，績效保障，轉崗，……
3、根據崗位要求，制定針對性的招聘工具，改善招聘流程
4、建立後備人才選拔機制，根據關鍵崗位要求建立合理的內部選拔和儲備機制
綜上，通過具體的人力資源行動計劃的制定，確定每項工作所需的時間要求並根據所分析的緊迫性，就可以做出“戰略伙伴”價值的年度規劃，甚至是多年規劃。
