延續企業的發展活力培育經營型人力資源人才

企業的經營發展是依靠物力資本運作以及人力資本運作來實現的。60年代初美國的舒爾茨提出了“人力資本論”，他從二戰後德國及日本發展的特殊例子中總結出：在影響經濟發展的諸項因素中，人的因素是最關鍵的，經濟發展的取決因素是人的質量提高。據此，我們認識到企業經營中，經營人比經營事更重要。因此，研究如何培育經營型的人力資源人才，運作好企業人力資本，讓HR的活力延續，其實是在研究如何讓企業的活力延續，基業長青。

企業發展的核心動力經營型人力資源人才

自古以來，人才的培養建設一直都被認為是一個組織生存發展的根基。就如一隻籃球隊伍，如果擁有一到兩個超級球星，那麼這隻球隊至少在幾年內的活力是無需擔心的。所以，企業活力延續的關鍵除戰略方向把控外，就在於對人的經營到了什麼程度，而不是在事的經營上。因為“事的經營”解決的是企業當下生存的問題，而“人的經營”解決的是企業發展延續的問題。古語云：人無遠慮必有近憂，只關注當下而無長遠規劃，智者不為。

經營人，讓企業的人均產值提升，以帶動企業快速發展壯大，是經營型人力資源人才的核心能力。企業缺乏經營型人力資源人才，將會是現代企業發展的一場災難。因為企業缺乏了發展的核心動能，在企業競爭的搶灘登陸中必然落後於人，被市場所淘汰。

從上述觀點出發，企業人力資源要幫助企業做到基業長青，就必須轉變觀念，成為經營型的人力資源人才。經營型的人力資源人才，不應該是隻會坐在辦公室，做制度寫檔案，忙於面試，辦理離職手續，登記整理人事檔案的人，他應該是經常出現在銷售一線，能推動經營業績達成的人，應該是能透過管理改善提升，為公司創造效益的人。我們可以認為，做到人力資源部已經不單是成本中心，也是一個利潤中心的時候，人力資源“戰略伙伴角色”才能算扮演成功。

基於上述認識，我們可以將企業人力資源管理分成三個階段：

階段一：被動式工作，純粹救火隊員，一線部門需要什麼，人力資源部就給一堆沒標準沒體系的東西出來應付;

階段二：開始建立體系及標準，實施對各部門的監控引導及培訓，並且能讓其它部門明白，他們才是一線人力資源執行者，人力資源只是企業人力資源制度規則的制定者，監督及引導者;

階段三：不單是人力資源管理的專家角色，還應該深入其它部門運作，運用人力資源專業知識極大程度推動經營的發展，成為能贏利的部門。做到第三階段，我們才認為企業人力資源部已經具備經營型人力資源管理的能力，開始成為企業發展的活力之源。

如何成為經營型人力資源人才?人力資源怎樣才能贏利?怎樣運作人力資本才能幫助企業提升利潤呢?

合理控制人手編制

很多企業忽視編制梳理的作用，總以人海戰術制勝，在人員配備上也缺乏科學的分析。久而久之，各崗位配備不合理，人浮於事。一般企業如果處於這種狀況下，管理人員經過細緻科學的崗位分析及編制梳理過後，可以最少縮減1/5的人手。這部分過剩的編制，消耗的可是企業的純利潤。

但是，多數HR經理在壓縮編制的時候無法落地實施，來自各方面的壓力會把行動計劃完全摧毀。基於眾多前輩實戰中的經驗教訓，我們應該注意以下幾點：首先應該獲得計劃執行強有力的後盾，得到總經理或董事會的全力支援及授權;第二，舒解來自用人部門壓力，加強與用人部門的溝通，取得他們的認同及諒解。這是重要的一步，要相信你工作做細一點，你的計劃執行阻力就會小一點;第三，準備好足夠及有質量的後備隊伍，能應付用人部門臨時的人員需求增加壓力，否則，一次失誤就會導致負面抱怨，壓垮整個計劃的執行。第四，你必須拿出你對崗位分析，編制梳理的科學依據，用專業的方式說明編制壓縮的可行性。

另外適當的流失是保持團隊活力及高效的催化劑，但是過渡的流失會造成企業人才培養的極大破壞。它會在消耗企業利潤的同時，還在摧毀企業的服務(產品)質量，降低服務標準，扼殺企業的客戶關係。因此當人力資源計算出招聘及培訓成本的同時，每年節省的相關費用就是人資所創造的利潤。

在控制流失的時候需要注意，流失率不是越少越好。我們還需要保持適當的流失率，這主要來自於三方面：一、對於不符合公司價值觀，無法同心同氣的人堅決不用;二、對於缺乏績效，沒有貢獻的人也屬於淘汰範疇。因為企業存在是建立在贏利結果上的，而不是建立在員工的'苦勞之上的;三、人才挖掘的需要。我們在經營人的時候，發現人才有梯隊建設的問題，也就是說每個人才層級都需要有足夠的儲備力量，才能滿足企業發展的需要。如果不足，我們就必須主動淘汰部分沒有活力缺乏績效的人，以達到挖掘新的人才的目的。

解決一線用人障礙

企業所有利潤都是通過人來實現的，因此諸多學者提出企業應該以人為本。人力資源正是實現此目的的執行部門：運用好一切人力資源，令利潤最大化。因人適任，將適合的人放在適合的崗位上。比如公司聘請了一位外籍銷售經理，年薪50萬。屬於公司原計劃拓展國外市場而挖角聘用的高才，但由於市場環境的變化，原國外市場戰略轉移到以國內市場為主。雖然該外籍員工能力頗強，但是不熟悉國內市場，以及中西文化的障礙，因此銷售業績一直不理想。人力資源部發現，實際用國內人才20萬年薪就能達到更好的效果。果斷的建議公司調整人手，那麼人力資源就為公司贏利30萬。

當然解決用人障礙並不這麼簡單，我們認為高績效的團隊必然團隊成員大多是高效的精英，人資要解決的是如何令團隊成員都最大限度提高績效，以及研究績效不高者的原因，認識並解決這些障礙，才是人資贏利之道。

人均產值(投資回報)的變化是比較明顯的績效管理效果觀測“晴雨表”，因此筆者認為以此判斷企業績效管理成效是比較客觀的。這些數字不斷的提高變化，能給人力資源在企業地位的變化帶來強有力的推動力。

調整優化原有政策

所有政策及制度都是有時間及環境限制的，這些限制條件改變，制度及政策就需要變化。人力資源部應該善於發現及解決這些問題，以謀求利潤的最大化。比如：原企業都是自蓋宿舍樓解決住宿問題，而人資發現租用附近廢棄廠房改建(因為金融海嘯附近很多工廠都倒閉)，更能節省費用而達到同樣效果，那麼人資部門為公司贏取的利潤就不止幾百萬了。

人力資源不但對自身專業知識精通，還需要了解企業所在行業知識。對一線銷售業務有深入認識，這樣才能在用人上給與經營者專業及有實戰意義的改善意見。比如：人資部在參與經營過程中，發現各同類分支機構都存在各自的售後團隊，而恰恰他們是可以整合的，透過整合後的售後服務中心，不但節省了人力成本，由於節省了服務環節，運營成本也降低了。

對內、對外輸出優質服務

對內對外輸出皇牌培訓課程，獲取培訓授課利潤。培訓課程體系的搭建，必然會為企業留下寶貴的優秀課程財富，多年的積澱，讓它僅限於企業內部培訓已經太可惜了，這時，人力資源部門已經可以將其轉化為能產生效益的生財工具，在企業外部培訓獲取利潤。

對外輸出專業幫工隊伍，為企業創造利潤。“幫工”也稱為臨時專業兼職人員。銷售的季節性差異，為企業人才儲備造成了極大的困擾，一旦銷售增加導致所需人手遠超常規編制時，臨時專業幫工隊伍的需求就極其重要。如果能做到互通有無，在行業內部跨企業整合資源，這樣不但可以節省人力成本，還可以創造服務利潤。

對外輸出人力資源管理諮詢業務，獲取諮詢專案利潤。人力資源管理是企業內部管理的命脈，當企業形成一套行之有效的管理體系時，人資部就可以以此對外諮詢輸出諮詢服務以獲取利潤。其實，在輸出管理諮詢的同時，也是對本企業管理體系的不斷提煉改善過程。

人力資源其實是企業成本中所佔比重很大一個板塊，它的比重能否降低取決於各職能部門對它的認識及控制程度，如果企業能將人資也看成一個服務輸出機構，向各部門輸出有償服務的時候，各部門主管才會精打細算，掐住每一個可能節省成本的漏洞，最大程度創造效益。

結 語

做到經營型的人力資源，才能體現人力資源在企業經營中應有的作用。也只有做到經營型的人力資源，才能扮演好經營者戰略伙伴的角色，才能延續人力資源的活力。企業在注入人才活力因素後，才能煥發勃勃生機，在市場