具體分析eHR專案實施風險
俗話說“失敗乃成功之母”，通過對失敗專案的總結我們能夠吸取深刻的教訓，避免重蹈覆轍。那麼，一個專案實施成敗的標誌是什麼呢？從狹義上來看是專案中止了，從廣義上來看，專案實施週期延誤也算實施失敗，平時大家談的應該都是指廣義上的失敗。
專案是怎麼會失敗的呢？我認為主要在這三個方面沒有做好：
1、需求分析的不確定性
對於專案而言，需求是一個基本的出發點，我們籤合同時的金額是根據需求大小確定的，在專案實施中，所有的開發、溝通也是基於需求進行的，驗收是根據需求一條條核對的，而服務則是根據公司業務管理水平等的提升對需求的不斷補充。雖然需求如此重要，變更也是正常的，但是往往會出現到專案驗收時也不能完全確定的情況，為什麼呢？
2、人員配合
在專案實施當中，經常出現我們抱怨專案實施人員不理解需求，拼命拒絕需求等情況，而專案實施人員則抱怨客戶挑剔，不肯配合等等，在開會時相互指責，矛盾越來越激烈，不歡而散，官司一直打到雙方高層
3、專案進度緩慢，驗收遙遙無期
簽訂合同時，規定1個月完成，第2個月試執行，第3個月專案驗收，結果做到第3個月時不僅沒有完成，可能還要幾個3個月才能完成專案，好一點是專案經過拖延後好歹完成了，壞一點就是專案成了爛尾工程
出現這麼多問題，根源何在呢？可以從3個方面來探討
1、eHR專案先天不足
我們自身存在一系列因素，承載一個eHR專案有一定的困難。
①自身人力資源管理水平不足。這並不意味人力資源部無能，多是由公司的現狀決定的。例如公司對人力資源管理不重視，人力資源部就幾個人，卻要面對公司幾百甚至上千人，人力資源部每天能完成各種例行性工作就很不錯了，難以完成高層領導等要求的各種分析報表。還有公司的政策經常變化，老總一言堂，人力資源部只能被動執行。從這個角度而言，雖然國外的人力資源管理已經相當成熟和先進，國內一些大城市和沿海正在迎頭趕上，但是從整體而言，我們這個行業還是不成熟的，因此，我們需要一方面充分用eHR裡的工具減少各種例行性工作的時間，一方面學習先進成熟的理念，瞭解成熟的案例，在公司的人力資源管理上提出長遠的發展規劃，引導公司決策層逐步重視人力資源管理
②eHR的目標、規劃和選型沒有明晰化。我們在選型時往往會說兩句話，一是：“我們買一個人力資源軟體，就是為了改善業務流程，固化管理制度，至於做成什麼樣子，你就得拿最好的給我們。”二是：“現在我們還有很多業務不清楚，等我們做的時候再說”。也就是說，我們預先對eHR專案沒有做好充分的準備，就憑著滿腔激情開始了eHR專案，這樣“曾經有一個eHR專案放在我面前，我沒有珍惜，等我失敗的時候我才後悔莫及”。
③我們對人力資源管理的理解過於理想化。隨著人力資源管理理論的發展，不斷出現一些新的理念，例如審批流程、素質模型、全員績效等，有些客戶容易被這種理念所迷惑，不管是否理解這些理念，瞭解理念存在的基礎，以及具體的應用實踐，就在eHR專案強行加入這些理念。以審批流程為例，有些製造型公司具體使用系統的就幾個人，大家抬頭不見低頭見，結果還要上審批流程；以全員績效為例，覺得360度考核比較全面，對所有員工都來一個360度考核，於是乎出現有些員工可能會給公司一兩百人打分的現象，這種績效考核的有效性是值得懷疑的。
需要指出，eHR軟體供應商在專案選型階段應該重視這些現象，一方面主動引導客戶梳理人力資源管理制度，為專案打下一個可靠的基礎，一方面引導客戶確定一個可行的目標，而不是為了拿到訂單做出各種欺瞞客戶的行為，例如大量的口頭承諾等。
2、追求表面的專案收益
簡單地說，就是希望以買白菜的價格買軟體，可以從如下兩個方面體會
①對軟體的投入太低。購買eHR軟體的價格甚至比eHR專案裡的硬體的價格還低，導致軟體供應商的利潤太低，對於有定製開發的eHR專案而言，這個影響是非常致命的，此時軟體供應商會出於利潤的考慮，可能會在功能、效能、服務等方面難以做到讓客戶滿意的程度，因此可能出現雙輸的結局。
②需求無休止。購買軟體後喜歡提需求，不管需求分析中有沒有，也不管自己提出的需求是否決了自己以前提的需求，甚至比較過分的是實在想不出了，就找一些資料整理出一份需求來，總而言之，生怕自己吃虧，讓軟體供應商賺了錢。
出現這種情況我覺得應該有如下原因：
①對人力資源管理的重要性認識不夠，把人力資源管理侷限於日常的人事管理，因此沒有考慮到投入必要的成本。
②對eHR軟體的重要性認識不夠。eHR軟體不是唾手可得的一樣東西，它滲透有許多先進的管理理念，是我們工作中一個不可缺少的一個工具，一個合格的資料分析夥伴。我們應該意識到，通過這個軟體，我們打開了通向HR管理專家的窗戶。
③對軟體的價值認識不全面。購買了一個HR軟體，不是購買了未來幾年內的一個工具，而是找到未來多年內伴隨著公司發展成長的一個夥伴。當人力資源管理的理念、水平不斷提高時，可以和供應商以服務的形式不斷將之吸收進來。當公司出現制度變化或者轉型時也無須擔心被拋棄。
④對人力資源管理的認識不充分，沒有分清主次，因此讓eHR軟體承載了過多的內容，使得專案實施偏離了預定目標，因此無法順利進行。
3、專案的重視程度和配合不夠
一般來說，上一個專案時公司都是比較重視的，問題在於這個重視是否能夠體現出來。對於專案而言，配合是相當重要的，以下幾個方面中一個做不到位，專案的進度控制就是一句空話
①領導的參與與推動：人力資源專案的實施過程實際上也是企業人力資源管理流程的一個梳理、完善、固化過程，在此期間，沒有領導的配合，特別是領導的有效支援，專案實施是不可能順利進行的。
②需求的確認：專案中有相當多的定製部分，主體的需求可以在簽訂合同前的調研期間確定，但是具體細節只能在專案實施期間逐漸確認，專案的開發和實施也隨之跟進。這之中就需要人力資源部能夠整理出目前所實施的各種管理制度，對於要完善的管理流程也能比較清晰的掌握。
③IT技術的支援：即我們在eHR專案組裡能夠配備有一位一定計算機技能而又比較瞭解人力資源管理的員工。IT員工能夠對功能的確認（即需求的實現）、系統的操作培訓起到較好的推進作用。eHR專案的開發和實施人員一般都有比較豐富的`經驗，但是並不能夠很快完全瞭解我們人力資源管理的所有政策制度和操作模式，因而有時就難以做出令客戶滿意的系統，IT員工此時就能拓寬雙方的交流渠道和實現途徑，從而達到比較理想的效果。一般來說，我們所在部門員工的計算機技能並不算高，大多隻能經過多次培訓後操作各自的業務模組，對系統管理等複雜功能就無能為力，IT員工參與後一是可以承擔系統管理員的責任，二是可以配合專案實施人員加強對人力資源部員工的培訓工作。
④試執行。HR系統的試執行牽涉到公司的方方面面，而專案的開發人員和實施人員是無法直接進行這個工作的，因此必須由人力資源部在公司領導的支援下組織必要的力量來推動。
⑤與其它系統的整合。人力資源系統是公司所有IT資訊系統的基礎資料，同時eHR的績效、薪酬、分析決策系統又會引用到其它系統的資料，因此需要對此投入必要的資源以實現系統的整合，包括入口網站等等
當我們找到了專案失敗的根源後，我們就可以有針對性地提出如下解決方案：
1、從實際出發，找到一個合適的需求，做好專案的選型和規劃，讓專案有一個明確的目標
首先，彙總、梳理、完善目前的人力資源管理制度，保證HR軟體能夠良好地支援公司的運作。在此基礎上，對重點業務考慮一定的發展性，並且要求有一定的領先要求，以保證在專案實施過程中從軟體供應商那裡獲得先進人力資源管理的理念，穩步提升公司人力資源管理的業務水準
2、投入足夠的資源，做好進度控制，保證專案可以順利進行
一是以合適的價格購買相適應的軟體，包括軟體產品所包含的人力資源管理流程。二是為專案配合必要的IT技術人員和人力資源部業務人員，協調專案開發人員進行調研、開發、實施和試執行，並且能夠作為公司人力資源管理知識學習和應用的先行者。三是積極配合軟體供應商制定出可行的專案進度，獲取各方面的支援，推動專案順利實施，並且監督專案的實施進度和效果
3、從長遠考慮，重視HR軟體的服務，支撐和推動公司管理水平的不斷提升
把專案作為公司人力資源管理不斷髮展的一個起點和契機，定義一個長遠的發展規劃，同軟體供應商保持良好的溝通和合作，不斷吸取先進的人力資源業務和管理經驗。
