績效管理的認識
績效管理首先是管理。因為它涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制，是管理者日常管理的一部分。績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程。
1.績效管理不等於績效考核
績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，企業裡卻普遍存在一個誤區，那就是把績效管理等同於績效考核，再把績效考核等同於對員工進行獎罰的手段。所以許多企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。實際上，這是一個錯誤的認識。這種對績效管理的理解是將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得公司的績效管理系統未與公司的戰略目標聯絡起來。
績效考核與績效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。績效管理是通過在員工與管理者之間達成關於目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織，群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。績效考核是績效管理的一部分，即對各級部門和員工工作行為，表現及其結果是否符合管理者期望的評估環節。
兩者的區別是：績效考核是管理過程中區域性環節和手段，而績效管理是一個完整的管理過程;績效考核側重於判斷和評估，績效管理側重於資訊溝通與績效提高;績效考核是事後評估，績效管理是事先溝通與承諾;如果將績效考核的目標表述為讓人們用正確的方式做事，那麼我們就可以將績效管理的目標表述為讓人們用正確的方式去正確的做事。績效管理離不開績效考核，同時，績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯絡。我們只有將績效考核納入績效管理當中才能對績效進行有效的監控和管理，從而實現績效管理的目標。
2.績效管理不只是人力資源部門的事情
企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部門來做，我們的一些管理者只做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部門，做的好壞都是人力資源部門的事情，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具，它應該是一個全員參與，並且自覺自願參與的企業管理體系。
人力資源部門雖然對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部門在績效管理實施中主要扮演流程、程式的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於是否推行、用多大力度推行則與人力資源部門無關，這是領導的責任。推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支援和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部門的一切工作都是白費。其次，還要獲得全體員工的支援與參與，讓廣大員工對績效管理有一個正確的認識，而不要對績效管理產生抱怨甚至牴觸。
獲得高層和全體員工的支援和投入，從認識上改變狀態，所以那些認為績效管理就是人力資源部門事情的人們應該馬上轉變觀念，積極充當績效管理的鼓舞者、支持者和參與者。總之，績效管理是組織中所有人的任務，人力資源部門只是負責協調它而已。
3.績效管理不是額外的工作
在很多管理者看來，績效管理只是他們正常管理工作之外的額外工作，這就造成原本正常的績效管理工作無法正常開展。
管理者們通常認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。幾種常見的認識是：一是認為績效管理是人力資源部門該關心的事情，與自己無關;二是認為績效考核是個得罪人的工作;三是認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差;四是認為執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格;五是認為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分;六是認為做績效反饋，就是通知員工自己給他或她打了多少分;七是認為給員工打完分就意味著績效評估工作的結束。所有的這些認識都是片面的，是對績效管理的一種誤解。
我們的管理者應對績效管理表現出高度的熱情，應該正確地認識績效管理，把績效管理看成是企業提供給自己的一個高效的管理平臺。不斷地參與其中，知道每一步自己要做什麼工作，該怎麼做，該做到什麼程度;不斷進行溝通與輔導。只有對績效管理有了正確的認識之後，人們才不會把績效管理當成額外的工作負擔，才會對績效管理有一個正確的心態，有了正確的心態之後，績效管理工作才能做得更好。
4.績效管理的重點不在績效考核
企業績效管理的重點不在績效考核，而在績效經營和績效改善兩個方面。績效管理體現的是管理這個過程，它注重的是過程，通過過程來控制結果。
績效管理的過程通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談。很多人認為績效管理的重點是績效考核，因為績效考核反映的是結果，有效的績效管理需要合理的績效考核來支撐，績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程。從績效計劃到績效實施與管理，在整個工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理不斷地對員工進行指導和反饋。在績效結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效管理的過程並不是到績效評估打出一個分數就結束了，主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬瞭解主管對自己的期望，瞭解自己的績效，認識自己有待改進的方面;並且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司的指導，所以說績效管理的過程非常重要。
績效管理是一個持續不斷地進行的管理迴圈過程，迴圈往復、不斷優化。在這個過程中，它不僅強調達成績效的結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。績效管理迴圈始於績效計劃，歷經績效實施、績效考核、績效總結，終於績效開發，而績效開發又成為下一個迴圈的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，所以說績效管理的重點不在績效考核，而在整個過程的管理。
5.績效管理的結果不僅僅是用於獎罰
企業中很多人都認為進行績效管理就是為了獎優罰劣。很多公司在進行績效管理時，主要出發點是如何根據結果進行利益分配，這就使得績效管理起不到應有的作用。
績效管理不僅僅是用於獎懲這樣最為基本的人員管理目的。首先，績效管理的結果可用於員工工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的績效改進計劃。其次，績效管理的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對此職位是否適應。根據多方面和一定時期的綜合考慮，決定相應的人事變動。最終，績效管理的真正目標是提升勞動生產率，提高員工的士氣和積極性，提升員工參與公司管理的意識，促使員工團結一致向組織目標奮進。
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績效管理的常見認識誤區
一、績效就是工作結果
績效的直接表現是工作結果或產出，如產量、質量、銷售額、關鍵績效指標的達成情況、目標任務的完成情況、崗位職責的履行情況等。提到績效，人們容易將其看成是完成工作的結果。強調工作結果，有利於形成提高工作效率、追求高業績的導向。但是，如果將績效單純視為工作結果，會造成不公正的考核。影響工作結果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括員工和組織所處的環境及組織管理制度和政策，可控因素則是員工個人的行為。員工可以改變自身行為，但通常對環境和組織管理無能為力。有利的環境和制度政策可以促進工作結果的形成，不利的環境和制度政策則相反。
過分強調結果會使員工只注重結果，忽視結果的形成過程。為了更好的結果，員工的行為可能趨向短期化和自利化，甚至會不擇手段，出現違背組織價值觀的背德行為和違法行為。例如，生產中偷工減料、摻雜使假，銷售中坑騙顧客、損人利已，工作中虛報瞞報、欺騙上級。結果導向也使組織投入資金培養員工的素質能力的意願降低，缺乏知識、技能和良好行為傾向性的員工不可能具有卓越的工作表現，也就難以形成突出的工作業績。因此，管理者應對績效概念做出全面的理解，把績效視為一個多維結構，工作結果只是其中一個維度，員工的工作行為和素質能力也是績效的維度。這三個維度的內在邏輯關係是，工作結果受制於工作行為，工作行為則取決於素質能力的高低。進行績效指標設計和績效考核時，應以這三個維度為依據。
二、績效管理就是績效考核
有的管理者將績效管理和績效考核混為一談，認為績效管理等同於績效考核，績效管理就是績效考核，績效考核就是績效管理。績效管理是一個流程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環節，績效考核只是其中一個環節。績效管理是上位概念，績效考核是下位概念。二者是整體和部分、流程和環節的關係。二者彼此依存，績效管理為績效考核的實施提供前提和歸宿，績效考核為績效管理的目標實現提供保障。
將績效管理同績效考核割裂開來，是一種孤立偏誤。反之，如果將績效考核放大為績效管理，以考核代替管理，則會犯等同偏誤的錯誤。只進行績效考核，會忽視績效實施中的上下溝通，上級對下級會疏於指導，考核結果得不到及時反饋，管理者也不會根據下屬員工工作中出現的問題幫助其設計績效改進計劃，以前的問題可能重複出現，員工的績效就無法從根本上得到改進。績效考核針對過去的工作績效，具有滯後性、階段性，是反饋控制，績效管理則承前啟後、面向未來，具有前瞻性、整體性，是包括前饋控制、事中控制、反饋控制的全過程控制。因此，績效考核無法代替績效管理。只進行績效考核，試圖將績效管理過程簡單化，是管理者不負責任的行為。
三、績效管理與目標管理無異
目標管理是通過建立目標體系，利用目標制定、目標實施及目標完成情況的評價等一系列步驟引導和控制員工的行為。目標管理理論和實踐的出現先於績效管理，二者的思想一脈相承，在管理方法上有很多相通之處。例如，目標分解、評價考核等術語在目標管理和績效管理中都被大量使用。可能是這一點，使得一些管理者認為績效管理就是目標管理。
目標管理是績效管理的理論基礎，績效管理繼承和發展了目標管理的思想。但是，二者並不完全相同。首先，目標不同於績效，目標強調的是工作的結果，績效的.內涵則更為豐富。目標管理具有強烈的結果導向，比較注重組織短期目標的實現，員工容易出現短期行為。除了結果導向，績效管理還有顯著的能力發展導向，注重組織戰略目標的實現，強調企業長期的持續發展。其次，目標管理要求員工在實施目標時進行自我控制，突出目標責任對員工的約束作用。績效管理則要求在績效實施中，管理者和員工實行合作和持續溝通，管理者承擔績效指導職責，績效目標的實現是上下級共同努力的結果。再次，在目標實現情況評價上，目標管理十分注重定量評價，但方法較為簡單。績效管理則有專門針對組織、部門和員工的績效考核方法，如關鍵績效指標法、平衡記分卡法等，方法的系統性很強，並且以定量評價為主，適當結合定性評價。基於以上不同點，績效管理不能簡化為和還原於目標管理，正確的做法是吸收目標管理的思想核心，在此基礎上不斷完善和豐富績效管理的理論和方法。
四、績效管理的惟一目的是實現組織目標
績效管理的最終目的是實現組織目標。其基本思想是，通過對員工績效進行客觀公正、全面準確的評價，及時向員工提供績效反饋資訊，改進員工個人的績效，員工績效的改進可以保證部門績效的改進，部門績效的改進進而可以保證組織績效的改進，從而不斷提升組織競爭力，最終保證組織目標的實現。
不過，實現組織目標並非是績效管理的惟一目的。績效管理具有管理目的。績效管理應與薪酬管理相聯絡，績效薪酬的確定要與績效考核的結果掛鉤，真正做到高績效高薪酬。績效考核的結果應成為員工晉升降職、續約解聘、留任調整等人事決策的依據。通過分析歸納高績效員工的特徵，考核結果還可以應用到崗位聘用條件的確定上。實現績效管理的管理目的，是為了建立員工行為的激勵和約束機制，促進員工績效的改善。管理目的要求將績效考核的結果應用到員工的日常管理中，讓績效管理落到實處。如果對考核結果不予應用，績效管理就難以收到好的效果，變成一種形式。
績效管理還有開發目的。通過績效考核，可以發現員工素質能力在哪些方面存在不足，限制了員工績效的提升，也可以發現員工素質能力突出的方面，從而制定有針對性的培訓開發計劃促進員工發展，制定適合的職業生涯發展規劃使員工的個人能力得到充分發揮。在績效管理中，組織和員工的目標和利益是一致的。有效的績效管理應將員工目標和組織目標緊密聯結起來，在實現員工目標的基礎上實現組織目標，在實現組織目標的前提下實現員工目標。績效管理的理想狀態是組織和員工的共同發展。只重視組織發展、漠視員工發展的績效管理，不會得到員工的有力支援。
五、績效管理的實施效果與組織文化無關
組織文化是績效管理系統執行的平臺。組織文化是一個組織在長期的發展中形成的為全體員工共同認可的價值觀和行為方式。優秀的組織文化，有利於績效管理的實施和推行。在不良的組織文化條件下，無論績效指標和標準設計多麼科學，績效評價手段多麼先進，實施績效管理都不會獲得令人滿意的效果，組織可能投入很多時間和資源，然而卻收效甚微。例如，在一個講資歷不講能力的組織中，績效管理的設想和做法很可能會遇到老員工的抵制。在一個員工彼此互不信任的組織中，很難確信各績效評價主體會做出客觀真實的評價，關於考核結果的資訊很可能是失真的。
優秀的組織文化首先是一個信任合作和開放溝通的文化。在這樣的組織文化下，員工才能有積極樂觀的心態，才會暢所欲言，表達真實想法，才能形成團隊合作精神，上下級之間和同事之間才能充分地交流和溝通，集思廣益、群策群力地解決問題。優秀的組織文化還是一個追求高績效的文化。高績效的組織通常具有考核公平、獎懲分明，良性競爭、比學趕超，鼓勵學習、提倡變革等特點。在高績效的組織中，員工可以獲得較多的發展機會和良好的工作環境，在滿足客戶需求的過程中體現個人價值。實施績效管理的組織，首先要審視組織的文化狀況。如果組織文化達不到績效管理的要求，就要強化組織文化的建設。
六、績效目標的確定就是一個目標分解過程
績效目標的確定，需要一個自上而下進行目標分解的過程。組織的戰略目標首先要轉化為較為短期的年度績效目標，組織的年度績效目標可分解為部門的績效目標，部門的績效目標再向下分解為員工的績效目標。這樣，形成一個自上而下層層分解、自下而上層層保證的績效目標體系。不過，績效目標的分解不是上級向下級硬性派發目標，每一級目標的確定都要通過上下級協商的方式進行，給予下級員工績效目標制定的參與權和發言權，上下級意見統一後才能簽訂績效合同。
績效目標的確定不是一個簡單的目標分解過程。它也與崗位本身的職責有關。崗位規定了怎樣的職責，工作就要完成相應的績效目標。按照崗位職責，應該由該崗位員工完成的績效目標就由該崗位員工承擔，不該由該崗位員工完成的就不能做出由其承擔的決定。當崗位職責發生調整時，崗位人員承擔的績效目標也要隨之調整。績效目標的確定還要兼顧業務流程的要求。業務流程中的內部客戶和外部客戶需求是員工工作的驅動力量。每個崗位的員工都要認真考慮為哪個部門或崗位提供服務，提供什麼服務，客戶對服務的數量、質量、成本、時間和速度要求怎樣，如何工作才能令客戶滿意。同時，每個崗位的員工都要考慮其接受哪個部門或崗位提供的服務，接受什麼服務，對服務的數量、質量、成本、時間和速度的具體要求是什麼，服務提供者如何工作才能令其滿意。只有按照客戶需求設定績效目標，才能使員工的工作對市場的變化做出快速反應。
