如何建立有效的人力資源共享服務中心

關於人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心(HRSSC)是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作(如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事資訊服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢與專家服務等)集中起來，建立一個服務中心。

通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業的人力資源部門則專注於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。

人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由資訊及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

人力資源共享服務中心的價值

人力資源共享服務中心的終極意義在於幫助企業人力資源管理實現有效轉型(如下圖：人力資源職能轉型)。人力資源職能轉型(HR Transformation)是給人力資源職能注入新的活力或者脫胎換骨的過程，其目的旨在提高人力資源對業務的貢獻。儘管人力資源管理者越來越被認為是戰略業務合作伙伴，但人力資源大量的時間仍花費在一些諸如記錄、合規和提供服務之類的傳統人力資源工作上。通過共享服務中心的設計與搭建，和致可以幫助企業實現：

1. 服務集中化，降低人力資源運營成本

2. 服務的專業化與標準化，改善人力資源服務質量

3. 將人力資源工作重點關注與戰略性人力資源管理角色

4. 有利於人力資源業務的審計與監控

人力資源職能轉型

共享服務管理

應用我們的相關方******與相關的診斷分析工具(人力資本診斷以及人力資源運營掃描器)，我們來幫助客戶制定共享服務的戰略， 從而對企業的人力資源架構和服務交付進行改造與優化：

1. 人力資源專家中心： 專注於研究關鍵領域並提供諮詢

2. 人力共享服務中心：重點在提高事務性工作的效率，確保服務的一致性和依靠服務規模降低成本

3. 本地人力資源服務(HRBP)：本地的客戶化服務，(滿足區域/部門差異需要大於實現規模經濟的需要)

人力資源服務模式選擇的體系框架

要獲得一個"最合適"的模式，就要擴大決策的標準，選擇一系列的可選模式而非單一的關鍵決策點。服務模式的選擇必須被視為一個狀態連續演進的系統來考慮而不是對一系列單獨狀態的分析(見下圖：人力資源服務模式的選擇-連續體)。

人力資源服務模式的選擇-連續體

在一個組織內，集權或者分權的程度通常反映出一個最適合業務需求的服務模式。另外，對於一個特定的組織而言，在這個連續體系內選擇正確的目標定位應該受其特有的業務、文化和運營環境約束。連續體系中的共享服務模式狀態並不適合於所有組織。共享服務交付連續體系提供了不同的目標的選擇範圍。理想情況下，一個組織應確定其當前在連續體系內的位置，然後設法沿著連續體系達到能夠滿足業務和人力資源需求的最適合的點。

確定在連續體系中的最佳定位

簡單而言，組織需要做3個關鍵的決策：是否啟動? 何處著手?以及何處停止?顯然，這是由組織的特性而定。下圖(人力資源服務模式的選擇-影響因素)闡述了影響決定的最主要的驅動因素。財務是決定是否啟動的關鍵因素;服務的需求決定了開發的深度。不過最終還是由組織的環境和文化以及人的因素決定了組織應該或者是能夠走多遠。

人力資源服務模式的選擇-影響因素

案例分享

以下三家公司進行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據每個組織獨特的業務環境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這裡不存在所謂“正確”的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結果

案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業

該公司發展快速並且存在著超過1000條不同的`人力資源政策和流程。採用人力資源共享服務的最主要的驅動因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。

作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網路來適應其獨特的文化並且儘可能的增加與經理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務中心的經濟性存在疑問。因此，公司將自己定位在實現標準化的政策和流程，使用通用的技術階段。該階段將政策和流程的標準化提升到較高水平，在不同區域間整合複雜的政策。這一舉措提供了關於行為準則和方法步驟的標準，並適應各地方法規的規定。

案例2：合併後的一家大型重型裝置製造商

在一系列鬆散的企業的合併後，這家企業的人力資源管理權分散了。 新的業務領導與HR總監要識別和建立人力資源的關鍵領域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業務需求的程度，一些關鍵領域-主要是學習、發展和人才管理中的關鍵流程被認為是需要全面關注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業務流程進行支援。

其餘的人力資源模組仍是本地化的，定位於提供日常人力資源具體服務。值得注意的是，其中一個的業務單元，也是當時規模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機並非為了形成“一致的富於競爭力的人力資源流程” ，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧後，這個業務單元發現他們需要更多的通用流程和技術。他們已經開始設計以共享服務作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業務現狀決定了全組織範圍的共享服務是不適合於組織在當時的階段; 不過，對於處於發展中並處於整合兼併時期的這家企業而言，共享服務模式可能是適用的。

案例3 ：一家制造業公司，在各地擁有20000名員工

第三家企業，同樣也是一家制造商，通過收購實現了發展。他們在新的人力資源系統上已投入了巨資，但既未取得服務上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領導認識到必須做到三件事：第一，一個真正的標準化流程;第二，在組織內部進行文化變革以使其從一個收購來的集團轉型為一個真正的跨地域性組織; 第三，把重點放在關鍵的業務驅動上，實現大幅度降低成本，以滿足業務需求和為技術實施提供案例。要實現這些就要求這家企業發展成能向不同地區提供共享服務。現在他們已經實現了目標。